Yritystoiminta ja välittäjät

Käyttäjän Kai Nyman kuva

Nokia tarvitsee meidän suomalaisten apua ja internet osaamista

Yrityskulttuuri vaikuttaa ratkaisevasti yrityksen menestykseen. Henkilötasolla se määrää muun muassa millä keinoin yrityksessä pääsee urallaan eteenpäin, mistä saa rahallista palkintoa ja näkyvyyttä. Ja yksittäisten ihmisten motivaatiotekijöistä muotoutuu koko yrityksen menestyksen tyyli.

Nokian matkapuhelin (”Devices”) osa-alueen tuotekehityksen toimintatavalle on ominaista että:

  • laitteiden ominaisuudet syntyvät muutamassa laitealusta- organisaatiossa ja puhelimet ovat lähinnä erilaisia laitealustojen ulkonäkösovituksia
  • tuhannet ihmiset on organisoitu tekemään kehitystyötä näille laitealusta organisaatioille tai tekemään puhelinkohtaisia sovituksia; yksi yksittäinen ryhmä tai ihminen tekee tyypillisesti kapea-alaista, mutta syvää ammattitaitoa vaativaa työtä
  • merkittävät uudet ominaisuudet syntyvät ”viisivuotis-tiekartta” suunnitelman kautta, jota hallitsee ”keskussuunnittelu” organisaatio

Kyseessä on valta-osin kansainvälinen tehokkuuteen ja suunnitelmalliseen toteuttamiseen orientoitunut laitos vaikka tallella onkin ripaus suomalaista tyyliä:

  • toiminnan ohjaus on  keskitettyä ja ihmisiä (Nokia sisäisen slangin mukaan resursseja) allokoidaan suunnitelmallisesti sinne missä työ tarvitsee tekijäänsä
  • yksittäiset henkilöt ja tiimit ovat monesti etäällä varsinaisesta asiakasrajapinnasta ja työn merkitys jää helposti utuiseksi
  • yksittäiset henkilöt ja tiimit voivat joskus kokea olevansa keskussuunnitelman koneellisia toteuttaja ja niinpä motivaatio pitää joskus rakentaa melko tiiviin esimies-alais suhteen varaan

Tämä suunnitelmalliseen toteuttamiseen orientoitunut organisaatio on luonnostaan tehokas ja se osaa tehdä toteuttamisen tehokkuuteen ja toteutustapaan kohdistuvaa innovointia. Tämä on se kilpailutekijä, joka on siivittänyt Nokian maailman suurimmaksi matkapuhelinvalmistajaksi.  

Mutta yrityskulttuuri, joka on hyvä yhteen asiaan, ei aina sovellu toiseen. Nokia aloitti uuden ohjelmistot (”Services and SW”) liiketoiminnan siirtämällä suuren joukon henkilöitä ja korkeinta johtoa matkaviestimet (”Devices”) liiketoimintayksiköstä uuteen aloittavaan divisioonaan. Mukana kulki myös tapa toimia ja käsitellä henkilöstöä. Täsmällinen, tuhansien ihmisten hyvään organisointiin perustuva toteutustehokkuus ei ollut ohjelmistot liiketoiminta-alueen tärkein kilpailutekijä – muita tärkeämpiä asioita olisi pitänyt ottaa huomioon. Ja niinpä nyt ollaan tilanteessa jossa Nokia:n OVI palvelun kävijämäärä on kaukana tyydyttävästä - palvelut eivät vedä asiakkaita. Monet suomalaiset internet palvelut ovat suositumpia.

Vaikka Nokia:n henkilöstöstä vain osa (noin 20%) on enää Suomessa tarvitsee Nokia silti edelleen meitä suomalaisia. Meillä suomalaisilla on internet osaamista ja Nokia tarvitsee meidän apuamme.

 

Käyttäjän Helge V. Keitel kuva

Metsä- ja teknologiateollisuus

Puukaupasta ja metsäteollisuudesta keskustelen päivittäin alan ihmisten kanssa. Tehtailla ei mene hyvin. Moni vastaa puhelimeen "olen lomautettuna ja tätä jatkuu vielä lomien jälkeen".

Alan kokonaiskuvaa voisimme täydentää Puu- ja Bioenergiamessuilla 2. - 4.9.2009. Tästä tulee mieleen ajatus "sotakirjeenvaihtajien" lähettämisestä messuille. Piksun kannattaisi keskittää voimia tärkeiden messujen tai tapahtumien seuraamiseen. Näin syntyisi monipuolista dokumenttia teollisuuden muutosprosesseista.

Sijoitusmessuiltahan jo tehtiin raporttia. Samaa auteenttista ja ajankohtaista pitää vain saada lisää.

Raportointia pitäisi siirtää enemmän kentäälle ja päästä kosketukseen ihmisten kanssa, jotka elävät läpi talouskriisin vaikutuksia reaalitaloudessa. Pörssin käppyrät antavat tärkeää tietoa trendeistä, mutta sen rinnalle tarvitaan tarkempaa kuvausta emotioista. Miltä tuntuu, kun tehtaan ovet suljetaan - lopullisesti. Taloutta ei voi ymmärtää vain numeroiden kautta. Veisikö tämä raportointia Talouselämän Seiskan suuntaan?

2008 Suomi osti puuta Venäjältä 20 miljoonaa kuutiota. Tänä vuonna puuvarastot ovat täynnä ja korjuuketjut joutuvat OP-rahoituksen takapihalla, josta niitä voi käydä ostamassa, jos on ylimääräistä rahaa osakekaupoista.

Reijo Lahtonen tietää, millaista on olla koneyrittäjä näinä aikoina. Asema on kuin torpparina Täällä Pohjan Tähden Alla. Saisiko Reijolta kirjoituksen Piksuun?

Ponssen asema teknologiayritystemme joukossa on mielenkiintoinen. Korjuuketjujen valmistajat elävät vaikeita aikoja, mutta uskoa tulevaisuuteen on yhä jäljellä. Yritys avasi 2500 neliön huoltokeskuksen Kouvolassa tammikuussa 2009, joka työllistää 15 henkilöä ja palvelee 300 metsäkoneyrittäjää Kaakkois-Suomessa, jossa Ponsella on korkea markkinaosuus. 

Metsäkoneiden omistajat ja valmistajat elävät nyt erittäin kovia aikoja. Korjuuketjut ovat yhä raskaasti vekseli- tai velkavetoisia ja kotimaisten hakkuiden raju väheneminen 2009 tyrehdyttää kassavirran. Kohta metsäkoneita on pankinjohtajilla yli arkitarpeen. Tästä vuodesta tulee vedenjakaja, metsähommat tulevat vääjäämättä vähenemään: luisumme kymmenessä vuodessa alamäkeä 1990-tasolle.

Suurten metsäyhtiöiden asetelmat ovat koko lailla sekaisin. Suomi on metsien osalta luotava uudelleen. Pöyryn taannoinen analyysi oli tyhjentävä: tehtaiden sulkemista on pakko jatkaa.

Sahojen ja mekaanisen metsäteollisuuden ongelmana on, että suomalaiset ovat muuttuneet marginaalitoimittajiksi kuusta käyttävässä Keski-Euroopassa. Eurooppa on kohta sahatavaran suhteen omavarainen.

Sahureiden mäntypuu on vietävä Etelä-Eurooppaan, Afrikkaan ja Aasiaan. Koko entinen asetelma menee lähivuosina uusiksi. Ahdinkoa lisää kapasiteetin vähentämistarve, jollei puusta opita tekemään jotain muuta. Suurin osa eli 75 % sahatavarasta menee kuitenkin rakentamiseen, joten jos Eurooppa rakentaa ja korjaa säästeliäästi, ei sirkkeleitä tarvitse pyörittää.

Suomalaisen paperin suuraika on mennyttä. Venäjä on tulevaisuuden mahdollisuus, jos siirrämme tehtaat sinne. Suomesta hekään eivät osta kuin marginaalieriä. Ehkä metsäyrityksemme selviävät, mutta vain jos tehtaat ovat Aasiassa ja Etelä-Amerikassa.

Metlassa on tutkittu paperin, sellun ja sahatavaran tulevaisuutta. Ennusteet viittaavat kotimaisen kapasiteetin karsimistarpeeseen. Puuenergia voi tuoda pientä lohtua, mutta onhan surkeaa, jos hienointa tukkipuuta pitää laittaa tuhannen päreiksi ja pannuun poltettavaksi, kun muuta käyttöä ei ole.

Konepajateollisuutemme, jota teknologiateollisuudeksikin kutsutaan, joudutaan organisoimaan uusiksi, koska osa siitä nojaa suomalaiseen metsään. Edessä on pitkä ja kuoppainen tie ennen kuin rautakourat löytävä uuden "puujalan".

Puutin ja puutullit on sivuseikka, joka innoittaa sontakärrien perässä kulkevia poliitikkoja [jotta kärpäset eivät niitä ahdistelisi]. Karvisen lausahdus, että "vaikka saisimme puut ilmaiseksi alan ongelmat eivät oikene" kertoo, miten syvälle metsäala ui.

Metsäteollisuutemme on teho-osastolla ja korisee henkitoreissaan. Alaa läheltä seuraavat ruumiinvalvojat ovat shokissa. Vihreällä kullalla on niin pitkät perinteet maassamme, ettei kukaan toivo metsäsektorilla kuolemaa. Miten maakuntien miehet ja naiset pärjäävät, jos agribisnes ei tuota sentin senttiä ilman tukiaisia ja metsäkin pettää?

Oikeastaan Kekkosen kuolema oli vähäisempi ongelma, koska presidenttejä pieneen maahan aina löytyy jostain, mutta uutta teollista liiketoimintaa on vaikeampi luoda.

Nokia on 1990-luvun ihme. Metsäteollisuutemme pelastuminen olisi Ihme 2.0, mutta kuka kertoo, miten tikusta tehdään hynää huomisen Suomessa?

Lyhyen tähtäyksen lohtuna on, että paperivarastot ovat tyhjentyneet. Sama näkyy myös sahoilla. Varastot on myyty alta pois pilkkahinnalla. Nyt hinnat ovat lievässä nousussa, mutta varastoissa ei enää ole mitä myydä. Tehtaita joudutaan vähitellen käynnistämään ja uutta tehdään kalliista puusta. Vähitellen syntyy tilaa uudelle tekemiselle.

 

Käyttäjän Kai Nyman kuva

Suomessa on merkittävää brandihallinnan osaamista

Tekes Liito Uudistuva liiketoiminta ja johtaminen -ohjelman  " KILPAILUETUA BRÄNDISTÄ JA ASIAKASTUNTEMUKSESTA" käsittelevän tilaisuuden 19.5 keskusteluja juonsivat:

  • Tutkimusjohtaja Kirsti Lindberg-Repo (Svenska Handelshöskolan)Mitä suomalaisen yritysjohdon tulee tietää brändien johtamisesta?
  • Brändi- ja viestintäjohtaja Olli Heikkilä (Olvi Oy): Suomalainen brändi maailmalle

Tilaisuudessa ja sitä seuranneissa keskusteluissa tuli esille monia jokaiselle yritykselle merkittäviä käytännön brandihallintaan liittyviä asioita:

  1. Brandi on selkeä käsite, jolla kuluttaja tai toinen yritys tunnistaa tuotteen tai yrityksen. Joskus erotellaan toisistaan brandi, tuotenimi, yritysnimi ja tuotemerkki. Käytännössä on kyse samasta asiakokonaisuudesta, johon liittyvää työtä tulisi yrityksessä tehdä järjestelmällisesti. Kuva yrityksen tuotteista ja yrityksestä käsitteellistyy nimien, brandien, kautta.
  2. Työ hyvien tuote- ja yritys- mielikuvien hyväksi kuuluu jokaiselle yrityksen työntekijälle. On kuitenkin tärkeää että yrityksessä on ammattimaista osaamista sen suhteen miten tuotenimiä ja merkkejä muodostetaan niin, että yriyksen omistamat nimet, käsitteet ja brandit tunnetaan asiakkaiden parissa. Turhan kirjava tuotenimivalikoima on haitaksi ja niinpä on hyvä että yriyksellä on kattobrandeja (esim. Pirkka) joiden avulla voidaan luoda kuvaavia kattobrandin tunnettuutta hyödyntäviä nimiä.
  3. Kuluttajat ovat mielistyneet brandeihin ja yhdelle alueelle mahtuu monia käsitteitä. Yrityksen ei kannata pyrkiä yhdellä brandillä liian suureen markkinaosuuteen ja usein 40% markkinaosuus on ehdoton maksimi. Kuluttajat haluavat ja etsivät vaihtoehtoja. Ei ole ajateltavissa että jonkin punaviinibrandin markkinaosuus olisi edes 40% suuruusluokkaa. On siis tarkoin mietittävä mikä on brandin optimi markkinaosuus tietyllä toimialalla ja toimittava sen muksaisella tavalla. 
  4. Brandia voi rakentaa mainonnan kautta, mutta monasti tunnettuus syntyy tehokkaammin muulla tavoin. Esimerkiksi suurimpien suomalaisten olutmerkkien tunnettuus syntyy ennen kaikkea sen kautta, että ne ovat edullisia kampanjatuotteita, joita esitellään parhailla myyntipaikoilla ja joiden markkinoinnista kauppa ja sidosryhmät haluavat huolehtia. Tässä tapauksessa on tärkeää että panimo (esim. Olvi) täyttää kaupan keskusliikkeen tarpeita ja keskusliikkeet ovat oleellisia asiakkaita. Kunkin yrityksen on hyvä ymmärtää oma positionsa markkinoilla ja huolehtia markkinoinnista siten, että tuo kyseinen positio vahvistuu ja joskus tuo positio voi olla yllättävä - niin kuin Olvin kohdalla. Olvin tehtävä on palvella kauppoja hyvällä tuotteella (logistiikka, ...) ja tämän ymmärtäminen on tehnyt Olvista erään Suomen ja Baltian maiden menestyneimmistä panimoista.
  5. Brandin arvo on osa yritysarvoa ja niinpä on hyvä osata laskea ja arvioida arvon kehittymistä. Hyvä arvio arvon kehittymisestä auttaa löytämään tehokkaat tavat markkinoida tuotetta ja palvella asiakkaita. On väärin laskea brandin arvoa siihen suoritettujen investointien avulla - jotkin investoinnit brandiarvoon nimittäin tuottavat ja jotkin taas eivät. Tehokkuuserot ovat erittäin merkittäviä. Sen sijaan voi olla mahdollista arvioida brandin arvoa vertaamalla tuotteesta saatua lisähintaa suhteessa brandittömään tuotteeseen.

Suomen teollisuus, kauppa ja palvelutuotanto ovat taitavia hallitsemaan brandejä. Meillä on laajaa kansainväliset mittapuut täyttävää osaamista. Sen osoittaa vientimme monipuolistuva rakenne ja lukuisat yritysnimet ja käsitteet joiden alla vientiä tehdään. Brandihallinta on integraali osa vientiä ja kaikkien menestyvien vientituotteiden taustalla on onnistunut brandihallinta. 

Käyttäjän Kai Nyman kuva

Tuotantorakenteemme muuttuu!!

Suomalaisessa yhteiskunnassa on menossa muutosprosesseja, jotka ratkaisevasti vaikuttavat taloutemme rakenteeseen, meidän identiteettiimme ja rooliimme maailmantaloudessa. Näiden trendien tunnistaminen on tärkeää, jotta voimme suunnata pääomia menestyville aloille ja jotta yhteiskunnallinen kehitys voidaan ohjata tukemaan niitä aloja, joissa me teemme parasta tulosta joiden parissa me viihdymme. 

Olimme vielä 80- luvulla ja 90- luvun alussa suuryritysten luvattu maa. Meille oli luonteenomaista olla tunnollisia, kunnioitimme järjestystä ja hakeuduimme suuriin turvallisiin yrityksiin. Valtiovalta tuskailikin teknologiateollisuutemme suuryritysvaltaisuutta sanoilla "Olisipa meillä sata Vaisalaa". Meillä oli silloin vain alle kourallinen keskisuuria teknologiayrityksiä ja vastavalmistuneet olivat vastahakoisia tarttumaan yritystoimintaan. Tilanne on nyt toinen. Meillä on suuri joukko menestyneitä keskisuuria vientiyrityksiä ja uusia yrittäjiä aloittaa toimintansa kiihtyvällä vauhdilla kuten oheisesta Suomen Yrittäjät kokoamasta graafista on helppo lukea. Meistä on tulossa yrittäjäkansaa.

Vientiteollisuutemme rakenne kertoo siitä missä me olemme parhaita ja minkälaista toimintaa me kunnioitamme. Se kertoo siitä mikä on meidän taloudellinen identiteettimme suhteessa muihin. Tilastot kertovat että olemme edelleen teollisuustuottaja; Euroopan Kiina. Teollisuustuotantomme on huolimatta puunjalostusteollisuuden kompuroinnista ja elektroniikkateollisuuden alihankkijoiden ulosliputuksesta, pärjännyt hyvin. Olemme 90- ja 2000- lukujen aikana kasvattaneet teollisuuttamme paljon nopeammin kuin USA tai Euroopan muut maat. Olemme siis, kuten alla olevasta Elinekeinoelämän Keskusliitto (EK):n kokoamasta teollisuustuotannon voluumia kuvaavasta graafista voimme havaita, edelleen oleellisimmin teollisuustuottaja. Ja puunjalostusteollisuuden pienentyessä olemme yhä enemmän teknologiateollisuuden tuotteiden valmistaja.  

Mutta missä tulevat menestymään ne lukuisat pienet yritykset joita tänä päivänä perustetaan? Suomen viennin rakenne on muuttumassa. Meistä on tullut palveluiden nettoviejä huolimatta siitä että matkustamme usein etelän lämpöön käyttämään muiden palveluita. Palvelutaseemme on vähitellen muuttunut positiiviseksi ja palveluiden osuus viennistä on kivunnut jo neljännekseen. Jorma Ollila todella tietää mistä puhuu kun sanoo että suomen tulevaisuus on osaamisessa ja palveluissa.

Sijoittajan ja yhteiskunnan olisi tärkeä tietää minkä tyyppiseen palveluun ja osaamiseen meidän tulevaisuutemme rakentuu. Tässä asiassa kannattaa mielestäni kuunnella niitä jotka prosessia johtavat - he ovat keskuudessamme. Pienet ja keskisuuret yritykset ovat jo kymmenen vuoden ajan kasvattaneet osuuttaan suomalaisesta työvoimasta ja tuotannosta. Näiden yritysten johtajien tehtävänä on ymmärtää missä me olemme parhaita ja valita yritykselleen toimialoja ja tehtäviä joissa juuri me pystymme tuottamaan parasta tulosta ja lisäarvoa. He johtavat tätä prosessia.

Pienillä ja keskisuurilla yrityksillä ei voi olla samanlaista suoraa kanavaa suomalaiseen lainsäädäntöön kuin suomessa pääkonttoriaan pitävillä kansainvälisillä suuryriyksillä. Siksi tarvitaan välittäviä tahoja kuten Elinkeinoelämän Keskusliitto ja Suomen Yrittäjät ry. Toivottavasti tästä prosessista syntyy hyvä yhteisymmärrys ja oikeat suuntaviivat.

Käyttäjän J.Vahe kuva

Mikä Sampo?

MTV3:n nettisivuilla oli 6.5. puolenpäivän aikaan uutinen “finanssikonserni Sammosta”. Jutun yhteydessä olleessa linkissä ja kuvassa puhuttiin kuitenkin Sampo Pankista.

Voi kysyä, miten kaksi täysin erilaista ja eri aloilla toimivaa firmaa sekaantuvat kuluttajille, kun toimittajakin noin erehtyy. Asiaa ei mitenkään selvennä se, että Sampo Pankin Tanskaan myynnin jälkeen yksityispankki oli vielä pitkään nimellä Mandatum, joka nyt on sekin palautunut Wahlroosin firmaan.

Kysyin vakuutusfirman näkemyksiä nimestä (minkä jälkeen MTV:n uutinen nopeasti korjattiin). Nimiä ei ole tarkoitus muuttaa.

Lienee selvää, että Sampo Pankki ei muuta nimeään Tanskan pankin Suomen sivukonttoriksi, joten jäljelle jää kysymys Wahlroosin firman kiintymisestä Sampo-nimeen.

Käyttäjän J.Vahe kuva

Suomalaisia menestysbrändejä

Käsite brändi on tietenkin lähtöisin suuresta ja mahtavasta Ameriikan maasta. Suomeen brändiajattelu tuli lähinnä 1980-luvulla. Lähtömaansa perusteella suomalaisissa mainostoimistoissa pohdittiin, että kunnon brändi tulee, kun sille antaa englanninkielisen nimen. Englanninkieliset nimet ovat nimittäin pärjänneet huomattavan hyvin USA:ssa, joten varmaan ne Suomeenkin sopivat.

Katselin kirjoittamastani Hellaksen (Leafin) historiasta, mitä makeisia brändiajattelua korostanut Leaf lanseerasi 1980-luvulla. Vastaan tuli sellaisia nimiä kuin Mau Mau, Fruit ja Stop. Ei taida tulla muistikuvia?

Mennäänpä yksittäisestä tuotteesta laajempiin käsitteisiin. Tuohon aikaan ihmisiä yritettiin saada Centrum-nimisiin tavarataloihin. Jos eivät tavaratalot muistu mieleen, ei ole paljon väliä. Niitten emokonserni OTK:kin on jo lakannut toimimasta. Kysyä voi myöskin, miten kuvaavia ja miten hyvin mielessä pysyviä ovat nykyiset Salet, Prismat, Piccolot ja Citymarketit.

Kun katsoo todellisia pitkään menestyneitä suomalaisia brändituotteita, mieleen tulee sellaiset kuin Mäntysuopa, Tunturi-polkupyörät, Sisu-pastillit, Elovena ja Fazerin Sininen. Neljä viimeksi mainittua ovat kaikki syntyneet 1920-luvulla, johon ajankohtaan kuvittelisin mäntysuovankin suunnilleen ajoittuvan. [?]

Suomalaisten brändien vahvuus on ollut niitten suomenkielisyys, sopivuus Suomeen ja se, että samasta brändistä on johdonmukaisesti osattu pitää kiinni vuosikymmenestä toiseen.

Käyttäjän J.Vahe kuva

Stora Enso säästää

Kun kunta säästää, suuripalkkaiset potilasvastaanotosta sivussa olevat hallintoylilääkärit pohtivat säästökohteita, jotka löytyvät yleensä siitä, että kertakäyttöisiksi tarkoitettuja kumihanskoja voi käyttää pesun jälkeen uudestaan. Samat lähtökohdat näyttävät olevan vallalla myös yrityselämässä.

Valtion merkittävä asema Stora Ensossa ei ole johtanut kovinkaan selkeään omistajaohjaukseen. Koko 2000-luvun on puhuttu ainakin metsäteollisuuden kannattavuuden parantamisen tarpeesta sekä pienemmissä piireissä myös niistä kuolemanvakavista uhkakuvista, joita paikallaan seisomisesta seuraa.

Stora Enson johto ja sen omistajat ovat kuitenkin olleet ilmeisen rauhallista, huoletonta etten sanoisi suorastaan piittaamatonta ja vastuutonta sakkia. Monivuotisen pohdiskelun jälkeen 30.000:n työntekijän firmasta pannaan vasta nyt ulos 2000 lähinnä esimiestehtävissä olevaa henkilöä.

Kun ilman voidaan tulla toimeen nyt, olisi varmaan voinut tulla toimeen jo aikaisemminkin. Lisäksi on hyvä muistaa, että Stora Enso ei ole mikään mainoskonserni, jossa jokainen työntekijä tekee uniikkia työtä ja sen koordinoiminen vaatii suuria henkilöstöresursseja. Kyllä Stora Enso tuottaa koneellisesti tonneissa mitattavaa bulkkitavaraa standardimenetelmin.

Hiukan erikoiselta tuntuu Jukka Härmälän Amerikan mählinkien palkitseminen Suomen suurimmalla eläkkeellä, mutta kyllä löysää on muuallakin tai sitten löysyys on ainakin levinnyt organisaatiossa alas, sivuille ja joka suuntaan.

Käyttäjän J.Vahe kuva

Väärät omistajat

Omistajalla on muitakin rooleja kuin miettiä toimitusjohtajan sitouttamista ja nostaa osinkoja.

Huhtamäki, Raision Tehtaat ja M-Real ovat kaikki yrityksiä, joilla on mennyt aivan liian huonosti aivan liian kauan.

Kirjassaan “Ui tai uppoa” Lasse Kurkilahti kertoo, että ollessaan Raision johdossa hänelle tuli yllätyksenä, ettei firman omistajat ymmärtäneet omistuksensa heikkoa tilaa.

Tavallisen monta vuotta asian ymmärtämiseen meni vielä Kurkilahden toimitusjohtajakauden jälkeenkin. Raisio lienee osuva esimerkki siitä, että ilman omistajien tukea hyvänkään johtavan on mahdotonta saada olennaista aikaiseksi.

Huhtamäen pääomistajina puolestaan on kulttuurirahasto ja muita säätiöitä, joissa valtaa käyttää sekalainen joukko professoreita, joilla ani harvoilla on käytännön kokemusta yritystoiminnasta. Pari kulttuurirahastossa vaikuttanutta historian proffaa oli tosin pankkiiriliike Keitele & Tommilan hallintoelimissä, mutta senkin kokemuksen hyödyllisyyttä sopii epäillä.

Huhtamäki ja Raisio ovat molemmat esimerkkejä useilla tuotantosektoreilla toimineista yrityksistä, joitten omistajilla ei ole ollut visiota siitä perimmäisestä strategisesta kysymyksestä, mikä on monialayritykselle parhaiten sopiva fokusoitu toimiala. Ja jos tällainen valaistuminen ko. yrityksissä nyt on tapahtunutkin, n. kymmenvuotinen erämaavaellus on ollut aivan liian pitkä.

Raisiolla ja Huhtamäellä saattaa kuitenkin olla vielä hyväkin tulevaisuus edessään, mutta M-Realilla se mitä ilmeisemmin on vain ja ainoastaan takanapäin. M-Realia ja Raision Tehtaita yhdistää se, että todelliset ja kuvitellut käsitykset MTK-laisten omistajien eduista ovat rasittaneet yrityksiä.

MTK-laisia intressejä ajavankin olisi kuitenkin hyvä muistaa, että konkurssiin menevä yritys ei pysty palvelemaan enää muitten kuin enintään juristien etuja.

Käyttäjän Kai Nyman kuva

Yrityselämä tarvitsee kansallisia taiteen sankareita !!!!!!

Miten kansallinen kulttuuri vaikuttaa yrityselämään - onko kulttuurilla merkitystä?

Minusta kulttuuri on tärkein yksittäinen yritysten menestymistä tukeva tekijä. Suomalainen koulutus, innovatiivisuus ja yhteiskunnan toiminnan ennustettavuus ovat OECD:n mukaan maailman huippuluokkaa ja varmasti erittäin tärkeitä menestystekijöitä. Minusta tutkimuksissa usein unohdetaan kulttuurin vaikutus.

Voimakas kansallinen kulttuuri luo seuraavia menestystekijöitä:

  • Kaikkien tuntemiksi arkkityypeiksi nousevat karikatyyriset hahmot kuten seitsemän veljeksen persoonat, tuntemattoman sotilaan henkilöhahmot, Mika Waltarin Sinuhe ja monet muut vastaavat tukevat ihmisten tapaa ymmärtää persoonallisuuksia ja ne muodostavat työelämässä yhteisesti ymmärretyn tavan hahmottaa työelämän rooleja ja motivaatiotekijöitä. Noita ikonisia hahmoja ei tarvitse mainita - ne muodostavat hiljaisesti ymmärretyn  viitekehyksen, johon työelämän persoonallisuuksien, roolien ja osaamisalueiden hahmottaminen perustuu - ne ovat sanatonta yhteistä sanastoa.
  • Kansallinen historia muodostaa kehityskertomuksen siitä miksi meistä on tullut sellaisia kuin tänä päivänä olemme. Historia on kirjoitettava jokaiselle sukupolvelle uudelleen sillä historia on tapa hahmottaa meidän identiteettiämme ihmisenä ja osana yhteiskuntaa. Historian avulla kerrottu kehityskertomus auttaa meitä ymmärtämään  yhteiskunnallisia toimijoita ja se antaa meille yhden osan siihen kieleen jolla ymmärrämme läheistemme toimintaa ja motivaatioita. 

 

Yritysjohdon kannalta merkittävää ei ole kulttuurin sisältö vaan kulttuuritason tehokas toteutuminen - ja tehokkuus tarkoittaa yhtenäistä, kaikkien tuntemaa kansallista tulkintaa:

  • Kulttuurin tulee tarjota yhteinäiset käsitteet ja mielikuvat joihin yritysjohto voi pohjustaa oman toimintansa. Tarvitaan jalustalle nostettavia kansallisia kulttuurihahmoja, joiden teosten esittelemät karikatyyrihahmot muodostavat käsitemaailman, jonka varassa ymmärrettyä kommunikaatiota voidaan käydä. Ja nyt me tarvitsemme uusia käsitteitä - sellaisia joita luovat Sofi Oksanen romaaneissaan ja monet muut.
  • Tarvisemme uutta historiankirjoitusta ja tulkintaa. Sellaista joka selittää meitä tämän päivän ihmisiä ja tekee meistä sankareita ja kertoo miksi meistä tuli sellaisia kuin olemme. 
  • Tarvitsemme merkittävää kansallista elokuvataidetta ja animaatiota joka reflektoi meidän rooliamme yhteiskunnassa sekä kuvaa meitä ihmisinä. Kaikkien katsomat hyvänlaatuiset saippuaoopperat kuten salkkarit tai lasten katsomat muumilaakson tarinat tekevät merkittävää työtään sen hyväksi että meillä muutaman vuoden kuluttua on sukupolvi, jolla on valmiudet ymmärtää ja tukea toisiaan työelämässä ja sen ulkopuolella.

 

Kansallinen kulttuuri muodostaa yhtenäisen kaikkien ymmärtämän kielen ja mielikuvat joiden varassa yritysjohdon on helppo kommunikoida. Vahvaan ja yhtenäiseen kansalliseen kulttuuriin on helppo ankkuroida menestyvää yritystoimintaa. Yrityselämä toivottaa kulttuurin kulttihahmot tervetulleiksi - tarvitsemme taiteen sankareita - kulttuurin ikoneita. 

Käyttäjän Janne Saarikko kuva

Finnair Oyj: Fall in demand weakened Finnair's average prices

Fall in demand weakened Finnair's average prices

Finnair traffic decline in March by 8 per cent compared with March last year. A weakening of demand reduced the average price per passenger kilometre by more than 13 per cent in the first quarter of 2009. Business travel in particular has fallen sharply.

In these adverse economic conditions, Finnair must be ready to fight for customers and with demand being as it is, this has to be done with price. We have reacted to the fall in demand also by cutting capacity. This will take place mainly by reducing flight frequencies to our present destinations, says Finnair's SVP Communications Christer Haglund.

This year Finnair's scheduled passenger traffic capacity is expected to be a good six per cent less than in 2008.

Weakened demand is also evident in load factors. Finnair's load factor in all traffic fell in March by 3.4 percentage points and in scheduled passenger traffic by 4.8 percentage points.

Asian traffic declined in March by 15.5 per cent, due mainly to cuts in capacity. Capacity was reduced on Asian routes by 12 per cent.

European traffic declined by 12.5 per cent and capacity was cut by 3.2 per cent. The Europe traffic load factor fell by 6.5 percentage points compared with March last year.

Leisure Traffic grew in March by 6.1 per cent. The load factor, however, fell by 2.2 percentage points as capacity increased by 8.7 per cent.

Of Finnair's flights, 88.0 per cent arrived on schedule, which represents an improvement of 17.9 percentage points from last year. The scheduled passenger traffic punctuality percentage rose from March last year by 18.0 percentage points to 90.9 per cent.

Finnair traffic

Finnair traffic altogether decreased by 8.0%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity decreased by 3.7%. Passenger load factor was 3.4 percentage points lower than year before, 72.9%. Number of passengers carried decreased by 10.2% and was 668 437.

Scheduled traffic

Scheduled traffic decreased by 14.0%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity decreased by 8.0%. Passenger load factor was 4.8 percentage points lower than year before, 67.0%. Number of passengers carried decreased by 12.1% and was 544 332.

Scheduled international traffic, decreased by 14.1%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity decreased by 8.0%. Passenger load factor was 4.8 percentage points lower than year before, 67.6%. Number of passengers carried decreased by 13.7% and was 381 890.

European scheduled traffic, decreased by 12.5%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity decreased by 3.2%. Passenger load factor was 6.5 percentage points lower than year before, 60.4%. Number of passengers carried decreased by 13.4% and was 280 415.

North Atlantic scheduled traffic decreased by 9.2%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity increased by 2.2%. Passenger load factor was 9.7 percentage points lower than year before, 77.4%. Number of passengers carried decreased by 9.2% and was 10 034.

Asian scheduled traffic decreased by 15.5%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity decreased by 12.0%. Passenger load factor was 2.9 percentage points lower than year before, 71.8%. Number of passengers carried decreased by 15.1% and was 91 441.

Domestic scheduled traffic decreased by 13.4%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity decreased by 7.0%. Passenger load factor was 4.5 percentage points lower than year before, 60.6%. Number of passengers carried decreased by 8.2% and was 162 442.

Leisure traffic

Leisure traffic increased by 6.1%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity increased by 8.7%. Passenger load factor was 2.2 percentage points lower than year before, 87.4%. Number of passengers carried decreased by 0.5% and was 124 105.

Cargo

Cargo traffic decreased by 17.5% in terms of cargo tonnes carried.

Decrease in scheduled traffic was 17.2%. Cargo traffic decreased by 22.1% in Asian traffic, decreased by 7.2% in European traffic and decreased by 19.6% in North-Atlantic traffic.

Cargo traffic carried on chartered cargo flights decreased by 53.4%. The cargo load factor in the Asian traffic was 66.5% and in the North Atlantic traffic 60.8%.

Sivut

Tilaa syöte Yritystoiminta ja välittäjät