Yrityksen strategian kuvaamiseen käytetään usein erilaisia vertauskuvia. Vertauskuva selkeyttää ajattelua usein paremmin kuin tuhat sanaa ja luo "hyvän stoorin". Toimarin kannattaa usiis uhrata aikaa  vertauskuvien miettimiseen.

Jari Sarasvuo rikastutti vertauskuvavarastomme viimeisimmässä osarissa sanalla ruutanastrategia. Eli maataan liikkumattomana järven pohjalla mahdollisimman vähän energiaa käyttäen. Pahaa tekee kun katsoo tulosta, liikevaihto lähes puolittunut Q2 viime vuoteen verrattuna. Taitaa ruutana olla sukua turskalle? Mieleen tulee runsasruotoinen kala. Kuolleet kalat haisevat lisäksi pahalle. Kuva ei siis tuota positiivisiä mielleyhtymiä. Parhaassa tapauksessa kalat savustetaan ja syödään pois.

Konecranesin Pekka Lundmark jätti hyvän tilaisuuden käyttämättä. Hän olisi hyvin voinut lanseerata sanan kettustrategia. Eli kytätän hämärässä markkinatilanteessa pusikossa näkyykö heikkoon kuuntoon päässyttä saalista. Tilaisuuden tullen popsitaan ne vahvan kassan avulla parempiin suihin. Näin jo tapahtui parin pienen manipulaattorivalmistajan kanssa. Kettu uskoo tulevaisuuteen.

Pieniruokainen kettu pärjää hyvin myös hieman laihempina aikoina. Konecranes aloitti säästötoimet ajoissa. Kun aikanaan markkinat vahvistuvat kettu on nälkäinen ja nopea.

Homo Economicus jättää kalat väliin ja satsaa tässä markkinatilanteessa kettuihin.

Myös muita eläinanalogioita käytetään ennenmainittujen lisäksi. Yleisesti tunnettujen Sonni- ja Karhu-markkinaanalogioiden lisäksi on muitakin.

Tunnetteko esimerkiksi Kuolleen kissan pompun (Dead cat bounce)? Jopa kuollut kissa nimittäin pomppaa ylös maahan osuessaan, jos putoaa tarpeeksi korkealta. Toisin sanoen konkurssikypsän suuryrityksen osakkeen arvo saataa romahduksen jälkeen hetkeksi nousta.

Lukijat täydentävät varmaankin listaa...

Törmäsin eilen mielenkiintoiseen uuteen MikroVC-konseptiin.

Tämän avoimen konseptin ideana on tuoda säästäjille mahdollisuus sijoittaa myös riskiyrityksiin pienemmillä summilla ja ilman yritysosaamista. Konsepti pyrkii rakentamaan mallin, jolla pyritään lisäämään venture capital -toiminnassa liikkuvaa rahaa ja mahdollistamaan useampien suomalaisten uusien menestystarinoiden syntyä. Homman nimi on korkeampi riski, suuremmat voitot. Yksittäisten sijoitusten koon on arvioitu sijoittuvan 500-10000Euroon.

Konseptin takana ovat Pekka Abrahamsson, Petteri Alahuhta ja Jussi Autere, mutta avoimena konseptina myös muilla on mahdollista lähteä mukaan.

Käykääpä katsomassa tarkemmin ja antamassa palautetta.

www.mikrovc.com

Suomessa myydään noin 15.000 hautakiveä vuodessa. Vanhoihin hautakiviin tehdään noin 30.000 uutta kaiverrusta. Kaikista kuolleista noin neljännelle otetaan uusi kivi, puolelle tarvitaan uuden nimen kaiverrus ja neljäs osa ei tarvitse muistokiveä ollenkaan. Euroissa puhutaan noin 25-30 miljoonan euron kokonaisuudesta.

Suuret ikäluokat näkyvät myös hautakivimarkkinoissa. Vainajien määrä nousee jonkin verran vuosi tasolla. Samalla kuitenkin polttohautaus ja uurnalehdot yleistyvät, jolloin muistokivien kokonaismarkkinat pysyvät samana tai kasvavat hyvin hitaasti.

Kivivalmistajien ja kaivertajien markkinat ovat sirpaleiset: alalla toimii jopa sata pienempää, muutaman henkilön yritystä. Suurempia yrityksiä löytyy kourallinen: Loimaan Kivi, Suomen Kivivalmiste ja Kaavin Kivi suurimpina. Myös Peipohjan Kiviveistämö, Vientikivi ja Tervajoen Kiviveistämö erottuvat kooltaan joukosta. Alan rakennemuutokseen ohjaavat sekä liiketaloudelliset paineet että nykyisten yrittäjien ikääntyminen.

Muistokivien markkinointi on pääasiassa hautaustoimistojen harteilla. Toimistoissa on näytteillä eri kivimalleja ja netistäkin löytyy esimerkkejä eri ratkaisuista. Kivilaatuja, kivimuotoja ja kaiverruksia on jokaiseen tarpeeseen ja makuun. Loimaan Kivellä on Kivicenter-konsepti, joissa pääsee näkemään useita kymmeniä malleja ja esimerkkejä eri ratkaisuista (www.loimaankivi.fi).

Konsultilla oli ilo tutustua kotimaisen Loimaan Kiven toimintaan paikan päällä Loimaalla. Tuotanto oli automatisoitu pitkälle ja modernit koneet jalostivat raakakivestä kaunista kivilaattaa vuorokauden ympäri. Osaavat kivenveistäjät jatkoivat kiven jalostamista siitä, mihin koneen osuus päättyi. Samalla tehtaalla valmistettiin sekä muistokiviä, sisustuskiviä että rakennuskiviä. Lopputuotteet ovat ikuisia: suomalainen graniitti kestää kulutusta kaikissa olosuhteissa.

Konsultti ei ole – vielä – joutunut pohtimaan muistokivien hankintaa, joten kokemus oli uusi. Hautakivet olivat kauniita, yksilöllisiä ja huolellisesti suunniteltuja. Lomamatkalla tuli uteliaisuudesta käytyä muutamalla hautausmaalla ulkomailla. Muistokivet tuntuivat olevan osa kunkin alueen historiaa, ne kertoivat ajoista ja ihmisistä ennen meitä.

Suomalainen ei tee mielellään testamenttia “liian aikaisin”. Perikunnat saavat sitten pohtia – juristien kanssa tai ilman – mikä lienee olikaan poismenneen viimeinen tahto. Itseä jäi askarruttamaan, onko muistokiven valinta niin vakava asia, ettei siitä voi keskustella etukäteen.
 

Puurakentamisen perinneviisautta löytyy maastamme vuosisatojen takaa. Alalle kaivataan innovaatioita, mutta alkuun päästäisiin vanhoja valokuvia katsomalla ja historian kirjoja lukemalla.

Taantuvien Maakuntien Suomessa oli ennen lättänöitä pankkisaleja ja kauppakeskuksia runsaasti kauniita puutaloja, joita tekivät kirvesmiehet ja paikalliset työporukat. Suurin osa on jyrätty katepillareilla nurin jo 60-luvulla, mutta paikallislehdistä löytyy kuva-arkistoja ajoista ennen betonirumiluksia ja ideaparkkeja.

Poikkesin tällä viikolla Kerimäellä, jossa maailman suurin puukirkko oli remontissa. Pakettialojen rakentajat voisivat ottaa mallia menneen ajan kirkonrakentajista, jotka saivat piktästä puusta ja hirsistä aikaiseksi upeita rakennelmia.

Pari kuukautta takaperin tapasin arkkitehti Sami Paalosmaan Pernajan Robin Hoodissa. Hän kertoi heittäneensä CADin ja muut suunnitteluvehkeet vähäksi aikaa syrjään ja pukeneensa ylleen haalarit. Sami sanoi rakentavansa suunnittelulaman aikana omin käsin pari omakotitaloa ja myyvänsä ne nousukauden alkaessa maksukykyisille asiakkaille.

Samin suunnitelemia taloja nousee kaksin kappalein Itä-Uudellemaalle, Pernajan Israelin metsään. Ne ovat kaksikerroksisi omakotitaloja ja pinta-alaltaan 160 neliötä. Asuinrakennuksen lisäksi 2000 neliön tontille tulee autotalli ja sauna. Eli kelpo perheasuntoja.

Kätevä mies pystyy työllistämään itsensä ja kehittämään pienpuurakentamista paikallisen osaamisen pohjalta. Ei niitä mökkejä tarvitse rahdata valtakunnan toiselta laidalta etelänkään kirkonkyliin. Tarvitaan vain toimeen tarttuvia osaajia, miehiä ja naisia, black and decker, naulakone, sirkkeli ja betonimylly. Puutaloja pystyy lähes kuka tahansa valmistamaan ilman suurempia alkuinvestointeja.

Nuorisotyöttmyys hoituisi sillä, että vaikkapa 10 000 nuorta päättäisi rakentaa itselleen omakotitalon johonkin maaseudulle, jossa tonttien hinnnat ovat kohtuulliset. Valmiin mökin voi laman päätyttyä myydä raharikkaalle ja ostaa kaupungista kerrostalokaksion, jos maaseutuelämä ei viehätä.

Näin se Samikin toimii. Lihavina vuosina hän tekee arkkitehtihommia Helsingissä, mutta laman iskiessä hän lähtee maalle matalasuhdannette pakoon ja rakentaa omakotitaloja myyntiin. Hän on näitä "uusia savuja" rakentanut 2000-luvun alusta alkaen parikymmentä.

Leivän ja työn sryjässä pysyy, kun tekee konkreettisia asioita ja pitää mittakaavan oikeana. Metsäteollisuuden ahdingosta telkkariaikaa saa Stora Ensoa tuhannen päreiksi silppuava Jouko Karvinen. Huonto uutiset ovat hyviä, mutta nuorisotyöttömyyden ollessa 22,5 prosenttia kaipaisin mediaan myös menestystarinoita: nuorille tarvitaan ihmisen kokoisia esimerkkejä tulevaisuuden rakentamisen mahdollisuuksista.

Lovari kirjoitti Sami Paalosmaasta 30.9.2003 näin: Arkkitehtisuunnittelun on tehnyt Arkkitehtuuri- ja konsulttitoimisto SP.Ark. Sami Paalosmaa. Rakennusarkkitehti Paalosmaa on pernajalainen yrittäjä, jonka suunnittelemia omakotitaloja on rakennettu muun muassa Länsi-Koskenkylään. Koskenkylän monitoimihalli on ensimmäinen Paalosmaan suunnittelema liikuntahalli.

Sain tänään Metsäteollisuus ry:stä tilaamani uutiskirjeen. Kaksi uutiskirjeen “uutista” olivat: 1) kolmannes maapallon maapinta-alasta on metsän peittämää ja 2) metsäteollisuus tarvitsee vettä.

Jälkimmäistä uutista voisin hieman täydentää. Rauman sellutehdas pystytettiin vuonna 1920 pari kilometriä pitkän, mutta suultaan vain 80 metriä leveän Sampaanalanlahden rannalle.

Sellutehtaan jätökset laskettiin aluksi ns. lyhentämättöminä suoraan lahteen sillä seurauksella, että lahti tietenkin pahasti saastui.

Tällöin sellutehtaan tirehtööreille tuli hätä käteen, sillä he tarvitsivat sisäänotossa puhdasta vettä. Päästöillä ei tietenkään ollut niin nokon nuukaa. Selvyyden vuoksi todettakoon, että tämä minun “uutis”täydennyskin on lähes 90 vuotta vanhaa tietoa!

Sanotaan, että ei uutisia on hyvä uutinen. Kuitenkin olen toista mieltä. Stora Enson ilmoitettua supistuksista ja suunnitellessa niitä lisää Metsäteollisuus ry:llä ei ole mitään muuta sanottavaa kuin pari itsestään selvyyttä.

Vaikutelmaksi jää, että jos visioita on joskus ollut, ne ovat ainakin nyt pahasti hukassa. Enemmänkin vaikuttaa siltä, että metsätirehtöörit ovat tippuneet korkean puun latvasta ollen päästään pyörällä: mikä maa, mikä valuutta, mikä tulevaisuus.

Tallink kasvoi nopeasti Itämeren matkustajaliikenteen ykköseksi. Laivoja tilattiin nopeaan tahtiin ja rohkeasti vivuttaen. Yrityksellä onkin alan ylivoimaisesti uusin aluskanta. Investointitahdin esimerkkeinä Romantika 2002, Victoria 2004, Galaxy 2006, Star  2007, Superstar 2008, Baltic Princess 2008 ja Baltic Queen 2009. Laivojen hinnat pyörivät noin 120-150 miljoonassa eurossa kappale.

Yritys osti  Superfast Ferriesin kolme lauttaa vuoden 2006 huhtikuussa 350 miljoonalla eurolla. Superfastin liikenne Saksaan siirrettiin Hangosta Helsinkiin. Saman vuoden kesäkuussa käytiin tarjouskilpailu Silja Linesta, jonka Tallink sai omakseen 450 miljoonalla eurolla ja 5 miljoonalla Tallinkin osakkeella.

Viron liikenteessä Tallinkin kilpailuaseena oli pitkään kilpailijoita huomattavasti alhaisemmat palkkakustannukset. Tätä kilpailuasetta ei ole pystytty – yrityksistä huolimatta – siirtämään muihin liikenteisiin. Päinvastoin, Vironkin palkkakustannukset ovat jatkaneet voimakasta nousuaan. Muutama pienempi kilpailija, kuten Nordic Jet Line, on pudonnut jo kisasta. Toisaalta Viking Line toi lisää kapasiteettia Suomen ja Viron väliseen liikenteeseen.

Yrityksen investoinnit eivät rajoittuneet aluksiin ja kilpailijoiden ostamiseen. Yritys laajentui myös maihin, panostamalla omiin hotelleihin.  Yhtiö operoi neljää hotellia Tallinnassa ja yhtä Riikassa

Yhtiön yritysostot ja niiden jälkeinen fuusiointi ei ole sujunut ongelmitta. Superfastiin yritettiin virolaista miehitystä ja palkkarakennetta, tuloksetta. Silja Linen pitkään rakennettu brändi saatiin pilattua alle vuodessa m.m. johdon kuuluisan Toaster Gate –risteilyn vauhdittamana. (http://www.talouselama.fi/uutiset/article169555.ece)

Siljan myyntikonttoreita suljettiin, henkilöstöä ja toimintoja siirrettiin milloin Tallinnnnan, milloin muualle. Tietojärjestelmäuudistus – yllätys, yllätys – kesti pidempään ja maksoi enemmän kuin oli suunniteltu. Sekä laskutus- että varausjärjestelmät tökkivät pitkään vielä vuosi sitten.

Mainonnassa yritettiin ensin TallinkSilja –brändiä, ennen kuin huomattiin  että ostetulla Silja-brändillä oli Suomen ja Ruotsin välillä parempi kaiku kuin Tallinkilla. Rakennemuutoksen suurin hyötyjä on ollut Viking Line, joka on saanut ison osan Siljan asiakkaista itselleen. Vikingillä on panostettu laatuun ja suomalaisuuteen – strategia tuntuu purevan.

Suomalaisille virolainen sopii paremmin huonosti kohdeltuna ja epäonnisena pikkuveljenä kuin omistajana. Pienikin virhe risteilykokemuksessa pannaan kansallisuuden piikkiin.  Joskus syystäkin.

Matkustajia on saatu mukavasti, hinnalla. Happy Hour –hinnoittelusta piti päästä kulut kattavaan hinnoitteluun, mutta todellisuudessa tarjousmyynti on jatkunut ja matkustajien laivoille jättämä rahamäärä per matkustaja on kehittynyt samaan suuntaan kuin matkapuhelinten keskihinta. Markkinointi on maksanut maltaita, mikä näkyy tuloksessa sekin. Googlaamalla löytyy satakunta järjestöä, yritystä ja seuraa, joiden jäsenyydellä saat Tallinkin hinnoista heti tuntuvan alennuksen.

Maailman talouden lama on iskenyt suoraan rahtimääriin, Tallink ei ole ollut immuuni pudotukselle. Yhdeksässä kuukaudessa rahdista on hävinnyt 37 miljoonaa euroa. Valuuttakurssitkin (SEK) ovat rassanneet ja vieneet 9 kk tuloksesta 15 miljoonaa euroa. Rahtimarkkinoiden elpymiseen menee optimistisestikin ajatellen yli vuosi.

Yhdeksän kuukauden myyntikate (gross profit) oli 84 miljoonaa euroa, pudotusta edellisestä vuodesta 28 miljoonaa (25 %). Rahoituskulut kasvoivat 11 miljoonalla 57 miljoonaan euroon. Kun samalla markkinakorot ovat pudonneet voimakkaasti, voi päätellä että Tallinkin rahoitusrakenteessa on kovenantteja jotka nostavat marginaalin sitä korkeammaksi, mitä huonommaksi tulos käy. Nettotulokseksi jää 40 miljoonan euron tappio. Sitä ei johdon 20 % palkanalennuksella paljon paikata.

Korollista pitkäaikaista velkaa yrityksellä on 1.040 miljoonaa euroa, alusten ja kiinteän omaisuuden arvo taseessa 1.745 miljoonaa. Omaisuus koostuu lähinnä aluksista, joiden sopivuutta muihin liikenteisiin ja myyntiarvoa on vaikea arvioida. Yritys on ilmoittanut ryhtyvänsä myymään tarpeettomia aluksia.

Tallink on laajentunut ennätysmäisen voimakkaasti ja toiminta on ollut erittäin vivutettua. Nyt, markkinoiden jäähtyessä, on kassavirran kääntäminen nopeasti positiivikseksi tärkeämpää kuin koskaan. Saa nähdä sulaako suo ennen kuin kurki kuolee.

Yrityksen suurin omistaja on m.m. ylimmän johdon  ja hallituksen eräiden jäsenten omistama holding-yhtiö Infortar noin 40 prosentilla. Infortar omistaa esimerkiksi Tallinkin pääkonttorin Tallinnassa sekä osia Tallinkin operoimista hotelleista.  Kuriositeettina mainittakoon että Tallinkin taksiyhtiö Tallinnassa on myös 51 prosenttisesti Infortarin omistama. Virolaiset kutsuvat näitä, Infortarin omistamia, Tallinkille ja sen asiakkaille palveluja tarjoavia yhtiöitä punkkiyhtiöiksi. Punkkihan kiinnittyy isäntäänsä eikä irroita ennen kuin on kylläinen.

Infortar muutti kirjanpito käytäntöään viime vuonna ja arvosti Tallinkin osakkeet taseessaan “omaisuuden reaaliarvolla” eikä osakkeiden pörssikurssilla. Markkinahinnan käyttäminen olisi johtanut 2.6 miljardin EEK:in tappioon.

Konsultti osti aikoinaan Tallinkin osakkeita ennen yrityksen istautumista pörssiin. Niistä sai mukavat pikavoitot. Osakeantiinkin tuli osallistuttua. Kun Siljan fuusiointi osoittautui vaikeaksi ja ylilyöntejä alkoi näkyä otsikoissa, myin osakkeet. Päätöstä ei ole tarvinnut katua.

Kirjoittaja toimii liikkeenjohdon konsulttina Delta Freight Oy:ssä (www. deltafreight.fi).

Suomi elää metsästä, hoettiin 1980-luvulla. Vuoden 1992 lamasta noustiin vientiteollisuuden voimalla. Silloin veturiksi ilmestyi kuin tyhjästä Mobiran jälkeläinen, Nokia, joka on näihin päiviin asti kaunistellut mielikuvaa suomalaisesta osaamisesta.

Nokia on varmaan faktisesti vahvempi kuin parikymmentä vuotta takaperin, mutta siitä ei ole kasvun veturiksi entiseen tapaan, koska puhelinjätin toiminta valuu vähitelleen muualla. Meidän on pakko pärjätä ilman Keilaniemen isä aurinkoista.

En ole varma, onnistuuko Nokialta kameliselkästrategia, joka mahdollistaisi uuden nousun entistä korkeammalle kyttyrän tasolle? Se jää nähtäväksi. Nokian OVI on hiukan raollaan ja digipalvelun piiiriin toivotaan tänä vuonna 80 miljoonaa käyttäjää, vuonna 2011 OVI-palvelun käyttäjiä uskotaan olevan 300 miljoonaa.

Älypuhelimissa piskuinen Apple on tässä välissä ehtinyt vetäistä maton väkivahvan tuotantoteknologian hallitsijan jalkojen alta. Nokia on eittämättä maailman paras halpojen puhelinten suurtuottaja, mutta älupuhelinten markkinaosuus laskee kuin lehmän häntä. Nokian N97 on hyvä yritys oikeaan suuntaan, mutta vallankuomuksellista innovaatiota noksulan insinöörit eivät vielä ole keksineet.

Nokia on suurin, ehkä ei hitain, mutta johtotähti on siirtyny Amerikan mantereelle, jossa Nokian asema on marginaalinen. Laitteiden tekijänä Nokia on edelleen ykkönen, mutta kilpailun painopiste siirtyy ohjelmistoihin, sovelluksiin ja palveluihin.

Tätä tarinaa näppäillessäni seison teollisuuskylän laidalla ja ihmettelen satamiin lähtevien rekkojen vähäisyyttä. Tällä kertaa Suomen vientiveturiksi tarvitaan kymmeniä Nokiaa, UPM:ää, Metsoa, Stora Ensoa, Konetta, Rautaruukkia, Outokumpua ja Wärtsilää pienempiä yrityksiä. Tietämättäni teollisuusalueen konttorissa kamereeri laskeskelee väheneviä tuontieuroja ja hallituksen peräkamarissa johtajat kirjoittavat kainalot hiessä lomautus- ja irtisanomisilmoituksia tieto- ja taitoduunareilleen.

Suuryrityksemme ovat käynneet huipulla, mutta moniko niistä palaa entiseen loistoon?  Oletettavasti tarvitsemme uusia vientihirmuja, mutta mitä ihmettä nämä uudet tulokkaat tekevät? Viime laman jälkeen menestyjäksi päästiin kännykkäkuorilla, elektroniikan alihankinnalla ja alihankintakoodia vääntämällä. Tällä kertaa Nokialla on vaihtoehtona Joensuulle tai Lahdelle Bangalore Intiassa tai Quangdong Kiinassa.

Uusia menestyksen alueita voi vain arvailla. Bioteknologiaa, Bioenergiaa, Ekorakentamista, Puurakentamista, Hyvän Elämän Uudistamista, Digitaalisten Palvelujen Tuotantoa. Uudet tulokkaat ovat kuitenkin tässä vaiheessa tuntemattomia suuruuksia. Yhdenkään logo ei ole piirtynyt vahvana mieleeni. Kuka tietää? Kenellä on hyvä yhteys arvaustoimistoon?

J. A Sandels

Edelleenkin viitaten Runebergin Sandelsin suuhun panemiin sanoihin totean Pohjola Pankin jo toukokuussa 2009 esittäneen oikeansuuntaisia näkemyksiä suomalaisesta metalliteollisuudesta.

Taseeltaan vahva Rautaruukki (gearing 10 %:n paikkeilla) on ollut ainakin vuoden verran monessa sijoitussuosituksessa mukana.

Kuitenkin jo toukokuussa Pohjola antoi sijoitusstrategiakatsauksessaan Rautaruukille “vähennä”-suosituksen.

Toukokuussa Pohjola arvioi Rautaruukin tuloksen painuvan tappiolliseksi, minkä lisäksi teräsmasuuneille ensi vuonna tehtävät suuret peruskorjaukset rasittavat tulosta. Lisäksi yksi masuuni on vuorottelut yhteen laskien puolisen vuotta pois tuotannosta. Edelleenkin Rautaruukin katsottiin saavuttaneen kurssinousunsa rajat ja ne ylittäneensä.

“Lisää”-suosituksen sai taseeltaan heikompi Outokumpu (gearing noin 40 %). Perusteena on lyhyesti sanoen se, että Pohjola arvioi Outokummusta löytyvän vahvempaa vipua kuin Rautaruukista.

Rautaruukin osavuosikatsauksen tiedämme ja kohta tiedämme myös Outokummun kvartaalituloksen.

Kirjoittaja omistaa kaikkien kolmen tekstissä mainitun yrityksen osakkeita.

Päivä kauppalehdessä kerrotaan kuinka suurelle rummutuksella ja nimekkäällä taustajoukolla lanseerattu Fruugo on saanut lisärahoitusta. Ennustan että vuoden sisällä saamme lukea kuinka portaalille pannaan lappu luukulle.

Jos olen ymmärtänyt oikein portaalin idea on lisätä nettiostoksia:

1. Poistamalla kuluttajan pelkoja nettiä kohtaan, onhan vastapuoli tunnettu.
2. Mahdollistaa pienempienkin toimijoiden tulo markkinoille myös oman maan rajojen ulkopuolella

Muutaman kerran koepyörittelyn jälkeen minusta tuntuu että en pysty löytämään mitään ostettavaa portaalista.

Uskon että vahvin menestystekijä nettikaupassa on jos ostaminen on helppoa:

1. Portaali on erikoistunut tiettyihin tuotteisiin. Nämä on lisäksi jaoteltu riittävän hienojakoisesti jotta halutun tuotteen löytäminen on helppoa
2. Portaali toimii hyvin ja luotettavasti. Ostosprosessi sujuu jouhevasti
3. Todella edistykselliset portaalit kuten Amazon tietävät kuka olen, muistavat mitä olen ostanut ja katsellut ennen ja osaavat tehdä (todella päteviä) ostosehdotuksia.

Fruugo-portaalissa tuntuu siltä että ajatuksena oli keskittyä vaatteisiin - onhan tuolla näyttävästi esillä värivalinta. Nyt löytyy kaikkea kalsareista kameroihin. Mutta - pienin kategoria on "miesten vaatteet". Liian hankalaa josa haluan etsiä esim. kauluspaitaa. Siinä ei sitten sosiaalisen median piirteet ja "fruuglareiden" neuvot porttaalissa auta.

Toiseksi on väärä lähestymistapa julkaista kuluttajille suunnattu palvelu beettana. Tämä toimii vain jos kyseessä on jokin uusi softa nörteille. Kuluttaja tulee paikalle kerran ja toteaa että "tämä ei toimi" ja lähtee pois. Eikä tule koskaan takaisin.

Kävin mielenkiinnon vuoksi myös telkussa mainostettussa nelly.com - portaalissa. A vot: Tarpeeksi alakategorioita, erikseen t-paidat ja housut jne. Valikoima voisi toki olla suurempi, mutta hyvältä näyttää.

Jos pienestä valikoimasta ei pysty löytämään oikeaa tuotekategoriaa, niin miten se helpottuu jos valikoima kasvaa?

Mainitun Amazonin lähestymistapa on minusta ollut hyvä: Tee ensin jotakin (kirjamyynti) hyvin. Tee se sitten vielä paremmin. Vasta sitten laajennat tarjontaa elektroniikkaan ja avaat portaalin muille toimijoille.

Voi olla että Fruugon kohderyhmä on aivan jokin muu kuin keski-ikäiset miehet, mutta minuun se ei todellakaan kolahda.

Mikä on sisällön arvo netissä? Entä painetussa lehdessä?

Jopa lehtikeisari Rupert Murduch on sanonut että median ansaintamalli on rikki, ilmaista sisätöä ei voi olla netissäkään:

We are now in the midst of an epochal debate on the value of content and it is clear to many newspapers that the current model is malfunctioning.

Netissä tekee rahaa lähinnä Google, ei suinkaan sisällöllä.

Moni nettiportaali , esimerkiksi facebook, käynnistettään logiikalla: hankitaan ensin paljon käyttäjiä, ja mietitään sitten miten niillä tehdään rahaa. Ei toimi.

Pohjoismaissa ei taida olla hyvää esimerkkiä toimivasta nettitaloudesta. Pisimmällä nettistrategiassaan on mielestäni norjalainen Schibstedt - konserni. Satsaukset nettiportaaleihin ei silti ole kompensoinut paperilehtien takkuamista - pörssikurssi on sen seurauksena sukeltanut voimakkaasti.

Joitakin merkkejä ns freemium-mallin (eli peruskamaa ilmaiseksi ja paremmat palvelut maksullisiksi) olen havainnut myös talouslehdissä:

• Wall street journal näyttää osan sisällöstä ilmaiseksi. Joistakin näkyy vain otsikot. Satunnaisen surffarin frustraation välttämiseksi nämä on selkeästi merkitty avainlogolla.
• Financial Times on vienyt systeemin fiksusti pidemmälle. Satunnainen surffari näkee perusartikkelit kokonaisuudessaan, mutta korkeintaan kolme kuukaudessa. Rekisteröitymällä (mainospotentiaali!) näet kymmen artsua kuussa. Maksamalla 3.49€/viikko näet kaikki .... paitsi .... suosituimman Lex-kolumnin joka sisältyy 6.3€/viikko maksavaan premium tilaukseen. Paperilehden tilaaja EI SAA nettisisältöä ilmaiseksi, vaan maksaa siitä lisää.

Hyvästä sisällöstä on voitava rahastaa. Näyttäkööt ilmaisportaalit copy&paste uutisia. Verkkoportaali on myös jotakin muuta kuin skannattu kopio paperilehdestä.

Kaiken kaikkiaan: Kannattava nettiportaali on tulossa, kysymys on ainoastaan siitä kuka saa viritettyä ansaintalogiikkansa ensin toimivaan malliin. Pitkällä tähtäimellä paperiteollisuus ja paperilehdet kuihtuvat. Joku tekee rahaa sisällöstä tulevaisuudessakin.

http://www.kauppalehti.fi/5/i/mobiili/kl_mobiili/uutinen.jsp?oid=2009/06/23482&ext=rss

Joskus aikaa sitten Helge pohti KL:n blogissaan metsäteollisuudelle uusia toimintamalleja. En tiennyt mitään kyseisestä innovaatiosta, kun sen heitin kommenttina. Uutisesta oli ilahduttavaa lukea, että kyse on toimivasta ideasta. Näköjään toteuttamiskelpoisesta ja riittävän edullisesta myös.

Oli myös mielenkiintoista lukea miten lego-nystyröiden sijaan oli tehty pohjaan ura ja siihen puulevy. Olisin kyllä itse toteuttanut hieman toisella lailla. Parempi tapa on olemassa jo valmiina tukimuureissa. Niissä on reikä johon työnnetään putki tarvittavalta pituudelta. Ratkaisu tekee liitoksesta paremman pysty- ja sivusuunnassa. Puurakentamisessa voisi tietty käyttää puutappeja tai seipäitä.

Yhtäkaikki. Pointti oli silloin tehdä kevyt, nopeasti koottava ja muunneltavissa oleva vapaa-ajan asunto. Saas nähdä kuinka haipakkaa ruotsin päässä homma lähtee toden teolla pyörimään. Kyllähän tuohon suomalainenkin ratkaisu mahtuisi. Voisi tehdä parannetun version.

Luin Ari Hakkaraisen kirjan Nokiasta, sen kilpailijoista ja telekommunikaatiosta busineksena.

Behind the Screen antaa lukijalla 280 sivun tiukan paketin. Kirjassa käydään tarkoilla lähdeviittauksilla läpi Nokian ja Nokia Networksin historia, nykytila ja arvioidaan tulevaisuuttakin. Kirjoittaja tuntee selvästi busineksen ja siinä toimivat ihmiset. Tarinat saavat lihaa luiden päälle juuri ihmisten ja heihin liittyvien tarinoiden kautta. Vaikka fokus onkin Nokiassa, käydään läpi myös kilpailjoita, jakelijoita ja muita telekommunikaatio-busineksessa toimivia yrityksiä ja ihmisiä.

Itse sain ehkä eniten irti juuri ilmiöiden taustoista ja eri yritysten välisten suhteiden pohdinnasta. On helpompi ymmärtää joitakin Nokian julkisuudessa kritisoituja päätöksiä.  Jos olet päättänyt rakentaa menestyksesi oman brändin varaan, on vaikea palvella jakelijoita räätälöimälle heille "Pirkka"-malleja.

Oven merkitystä Nokian tulevaisuudelle ja yrityksen siirtymistä välinevalmistajasta sisällön tuottajalle pohditaan laajemminkin. Nokia on tiensä valinnut ja ostanut vinon pinon strategian kannalta yhteensopivia yrityksiä - halpoja ja hinnakkaita. Kritiikkiä on tullut sekä strategiasta, ostoista että strategian toteuttamisesta. Hakkaraisen kirjassa käydään läpi useita Nokian historian aikana sattuneita kriisejä. Tämä antaa perspektiiviä sille, ettei nykyisetkään haasteet ole ainutlaatuisia. Tasaiseen tahtiin on jouduttu kriisiin, josta on selvitty entistä vahvempina.

Koko mobiiliteollisuus on kehittynyt nopeasti ja lyhyessä ajassa. Itse olin jo unohtanut kuinka lyhyessä. Hakkaraisen kirjassa käydään läpi m.m. soittoääni-businestä. Palaa mieleen ajat kun jokainen päivälehti tarjosi palstakilometreittäin ilmoituksia milloin millekin soittoäänelle, Hullulle Sammakolle ja näytönsäästäjälle. Miljardibusiness? No, ehkä hetkeksi. Samantyyppinen oli Wap-tarina, hetken huuma. N-Gage peleineen ja taco-muotoiluineen oli kokeilu johon upotettiin paljon rahaa. Nyt sitä lanseerataan uudelleen Oven kautta. Business muuttuu, muutu mukana tai kuole.

Nokian ongelmista Yhdysvalloissa on kirjoitettu niin pitkään, että olin jo unohtanut että Nokia oli vielä kymmenen vuotta sitten markkinaykkönen Yhdysvalloissa. Hakkarainen kertoo menestyksen taustat ja nykyiseen “haastelliseen tilanteeseen” johtaneiden päätösten syyt. Samalla käydään läpi ihmiset, jotka olivat menestyksen takana.

Kirjaa voi huoletta suositella kesälukemiseksi, vaikka vankkaa asiaa onkin. Kirja jakautuu selkeisiin itsenäisiin kappaleisiin ja lukija voi itse annostella tietopaketit sopivaan tahtiin. Kirjoittajan asian ja alan ihmisten tuntemus on kirjan parasta antia. Reilun 25 vuoden kokemus Nokialta, ICL:ltä ja Fujitsulta näkyy ja kuuluu. Teksti on sujuvaa ja helppolukuista. Jos kritisoida haluaa, niin rajalliseen sivumäärään on ehkä yritetty mahduttaa asiaa liiankin kanssa.

Nautin lukemiskokemuksesta ja nyt tulee katseltua taas Nokiankin pörssikurssia tarkemmin. Josko tästäkin kriisistä noustaisiin entistä vahvempina?
 

Yrityskulttuuri vaikuttaa ratkaisevasti yrityksen menestykseen. Henkilötasolla se määrää muun muassa millä keinoin yrityksessä pääsee urallaan eteenpäin, mistä saa rahallista palkintoa ja näkyvyyttä. Ja yksittäisten ihmisten motivaatiotekijöistä muotoutuu koko yrityksen menestyksen tyyli.

Nokian matkapuhelin (”Devices”) osa-alueen tuotekehityksen toimintatavalle on ominaista että:

• laitteiden ominaisuudet syntyvät muutamassa laitealusta- organisaatiossa ja puhelimet ovat lähinnä erilaisia laitealustojen ulkonäkösovituksia
• tuhannet ihmiset on organisoitu tekemään kehitystyötä näille laitealusta organisaatioille tai tekemään puhelinkohtaisia sovituksia; yksi yksittäinen ryhmä tai ihminen tekee tyypillisesti kapea-alaista, mutta syvää ammattitaitoa vaativaa työtä
• merkittävät uudet ominaisuudet syntyvät ”viisivuotis-tiekartta” suunnitelman kautta, jota hallitsee ”keskussuunnittelu” organisaatio

Kyseessä on valta-osin kansainvälinen tehokkuuteen ja suunnitelmalliseen toteuttamiseen orientoitunut laitos vaikka tallella onkin ripaus suomalaista tyyliä:

• toiminnan ohjaus on  keskitettyä ja ihmisiä (Nokia sisäisen slangin mukaan resursseja) allokoidaan suunnitelmallisesti sinne missä työ tarvitsee tekijäänsä
• yksittäiset henkilöt ja tiimit ovat monesti etäällä varsinaisesta asiakasrajapinnasta ja työn merkitys jää helposti utuiseksi
• yksittäiset henkilöt ja tiimit voivat joskus kokea olevansa keskussuunnitelman koneellisia toteuttaja ja niinpä motivaatio pitää joskus rakentaa melko tiiviin esimies-alais suhteen varaan

Tämä suunnitelmalliseen toteuttamiseen orientoitunut organisaatio on luonnostaan tehokas ja se osaa tehdä toteuttamisen tehokkuuteen ja toteutustapaan kohdistuvaa innovointia. Tämä on se kilpailutekijä, joka on siivittänyt Nokian maailman suurimmaksi matkapuhelinvalmistajaksi.  

Mutta yrityskulttuuri, joka on hyvä yhteen asiaan, ei aina sovellu toiseen. Nokia aloitti uuden ohjelmistot (”Services and SW”) liiketoiminnan siirtämällä suuren joukon henkilöitä ja korkeinta johtoa matkaviestimet (”Devices”) liiketoimintayksiköstä uuteen aloittavaan divisioonaan. Mukana kulki myös tapa toimia ja käsitellä henkilöstöä. Täsmällinen, tuhansien ihmisten hyvään organisointiin perustuva toteutustehokkuus ei ollut ohjelmistot liiketoiminta-alueen tärkein kilpailutekijä – muita tärkeämpiä asioita olisi pitänyt ottaa huomioon. Ja niinpä nyt ollaan tilanteessa jossa Nokia:n OVI palvelun kävijämäärä on kaukana tyydyttävästä - palvelut eivät vedä asiakkaita. Monet suomalaiset internet palvelut ovat suositumpia.

Vaikka Nokia:n henkilöstöstä vain osa (noin 20%) on enää Suomessa tarvitsee Nokia silti edelleen meitä suomalaisia. Meillä suomalaisilla on internet osaamista ja Nokia tarvitsee meidän apuamme.

Puukaupasta ja metsäteollisuudesta keskustelen päivittäin alan ihmisten kanssa. Tehtailla ei mene hyvin. Moni vastaa puhelimeen "olen lomautettuna ja tätä jatkuu vielä lomien jälkeen".

Alan kokonaiskuvaa voisimme täydentää Puu- ja Bioenergiamessuilla 2. - 4.9.2009. Tästä tulee mieleen ajatus "sotakirjeenvaihtajien" lähettämisestä messuille. Piksun kannattaisi keskittää voimia tärkeiden messujen tai tapahtumien seuraamiseen. Näin syntyisi monipuolista dokumenttia teollisuuden muutosprosesseista.

Sijoitusmessuiltahan jo tehtiin raporttia. Samaa auteenttista ja ajankohtaista pitää vain saada lisää.

Raportointia pitäisi siirtää enemmän kentäälle ja päästä kosketukseen ihmisten kanssa, jotka elävät läpi talouskriisin vaikutuksia reaalitaloudessa. Pörssin käppyrät antavat tärkeää tietoa trendeistä, mutta sen rinnalle tarvitaan tarkempaa kuvausta emotioista. Miltä tuntuu, kun tehtaan ovet suljetaan - lopullisesti. Taloutta ei voi ymmärtää vain numeroiden kautta. Veisikö tämä raportointia Talouselämän Seiskan suuntaan?

2008 Suomi osti puuta Venäjältä 20 miljoonaa kuutiota. Tänä vuonna puuvarastot ovat täynnä ja korjuuketjut joutuvat OP-rahoituksen takapihalla, josta niitä voi käydä ostamassa, jos on ylimääräistä rahaa osakekaupoista.

Reijo Lahtonen tietää, millaista on olla koneyrittäjä näinä aikoina. Asema on kuin torpparina Täällä Pohjan Tähden Alla. Saisiko Reijolta kirjoituksen Piksuun?

Ponssen asema teknologiayritystemme joukossa on mielenkiintoinen. Korjuuketjujen valmistajat elävät vaikeita aikoja, mutta uskoa tulevaisuuteen on yhä jäljellä. Yritys avasi 2500 neliön huoltokeskuksen Kouvolassa tammikuussa 2009, joka työllistää 15 henkilöä ja palvelee 300 metsäkoneyrittäjää Kaakkois-Suomessa, jossa Ponsella on korkea markkinaosuus. 

Metsäkoneiden omistajat ja valmistajat elävät nyt erittäin kovia aikoja. Korjuuketjut ovat yhä raskaasti vekseli- tai velkavetoisia ja kotimaisten hakkuiden raju väheneminen 2009 tyrehdyttää kassavirran. Kohta metsäkoneita on pankinjohtajilla yli arkitarpeen. Tästä vuodesta tulee vedenjakaja, metsähommat tulevat vääjäämättä vähenemään: luisumme kymmenessä vuodessa alamäkeä 1990-tasolle.

Suurten metsäyhtiöiden asetelmat ovat koko lailla sekaisin. Suomi on metsien osalta luotava uudelleen. Pöyryn taannoinen analyysi oli tyhjentävä: tehtaiden sulkemista on pakko jatkaa.

Sahojen ja mekaanisen metsäteollisuuden ongelmana on, että suomalaiset ovat muuttuneet marginaalitoimittajiksi kuusta käyttävässä Keski-Euroopassa. Eurooppa on kohta sahatavaran suhteen omavarainen.

Sahureiden mäntypuu on vietävä Etelä-Eurooppaan, Afrikkaan ja Aasiaan. Koko entinen asetelma menee lähivuosina uusiksi. Ahdinkoa lisää kapasiteetin vähentämistarve, jollei puusta opita tekemään jotain muuta. Suurin osa eli 75 % sahatavarasta menee kuitenkin rakentamiseen, joten jos Eurooppa rakentaa ja korjaa säästeliäästi, ei sirkkeleitä tarvitse pyörittää.

Suomalaisen paperin suuraika on mennyttä. Venäjä on tulevaisuuden mahdollisuus, jos siirrämme tehtaat sinne. Suomesta hekään eivät osta kuin marginaalieriä. Ehkä metsäyrityksemme selviävät, mutta vain jos tehtaat ovat Aasiassa ja Etelä-Amerikassa.

Metlassa on tutkittu paperin, sellun ja sahatavaran tulevaisuutta. Ennusteet viittaavat kotimaisen kapasiteetin karsimistarpeeseen. Puuenergia voi tuoda pientä lohtua, mutta onhan surkeaa, jos hienointa tukkipuuta pitää laittaa tuhannen päreiksi ja pannuun poltettavaksi, kun muuta käyttöä ei ole.

Konepajateollisuutemme, jota teknologiateollisuudeksikin kutsutaan, joudutaan organisoimaan uusiksi, koska osa siitä nojaa suomalaiseen metsään. Edessä on pitkä ja kuoppainen tie ennen kuin rautakourat löytävä uuden "puujalan".

Puutin ja puutullit on sivuseikka, joka innoittaa sontakärrien perässä kulkevia poliitikkoja [jotta kärpäset eivät niitä ahdistelisi]. Karvisen lausahdus, että "vaikka saisimme puut ilmaiseksi alan ongelmat eivät oikene" kertoo, miten syvälle metsäala ui.

Metsäteollisuutemme on teho-osastolla ja korisee henkitoreissaan. Alaa läheltä seuraavat ruumiinvalvojat ovat shokissa. Vihreällä kullalla on niin pitkät perinteet maassamme, ettei kukaan toivo metsäsektorilla kuolemaa. Miten maakuntien miehet ja naiset pärjäävät, jos agribisnes ei tuota sentin senttiä ilman tukiaisia ja metsäkin pettää?

Oikeastaan Kekkosen kuolema oli vähäisempi ongelma, koska presidenttejä pieneen maahan aina löytyy jostain, mutta uutta teollista liiketoimintaa on vaikeampi luoda.

Nokia on 1990-luvun ihme. Metsäteollisuutemme pelastuminen olisi Ihme 2.0, mutta kuka kertoo, miten tikusta tehdään hynää huomisen Suomessa?

Lyhyen tähtäyksen lohtuna on, että paperivarastot ovat tyhjentyneet. Sama näkyy myös sahoilla. Varastot on myyty alta pois pilkkahinnalla. Nyt hinnat ovat lievässä nousussa, mutta varastoissa ei enää ole mitä myydä. Tehtaita joudutaan vähitellen käynnistämään ja uutta tehdään kalliista puusta. Vähitellen syntyy tilaa uudelle tekemiselle.

Tekes Liito Uudistuva liiketoiminta ja johtaminen -ohjelman  " KILPAILUETUA BRÄNDISTÄ JA ASIAKASTUNTEMUKSESTA" käsittelevän tilaisuuden 19.5 keskusteluja juonsivat:

• Tutkimusjohtaja Kirsti Lindberg-Repo (Svenska Handelshöskolan): Mitä suomalaisen yritysjohdon tulee tietää brändien johtamisesta?
• Brändi- ja viestintäjohtaja Olli Heikkilä (Olvi Oy): Suomalainen brändi maailmalle

Tilaisuudessa ja sitä seuranneissa keskusteluissa tuli esille monia jokaiselle yritykselle merkittäviä käytännön brandihallintaan liittyviä asioita:

1. Brandi on selkeä käsite, jolla kuluttaja tai toinen yritys tunnistaa tuotteen tai yrityksen. Joskus erotellaan toisistaan brandi, tuotenimi, yritysnimi ja tuotemerkki. Käytännössä on kyse samasta asiakokonaisuudesta, johon liittyvää työtä tulisi yrityksessä tehdä järjestelmällisesti. Kuva yrityksen tuotteista ja yrityksestä käsitteellistyy nimien, brandien, kautta.
2. Työ hyvien tuote- ja yritys- mielikuvien hyväksi kuuluu jokaiselle yrityksen työntekijälle. On kuitenkin tärkeää että yrityksessä on ammattimaista osaamista sen suhteen miten tuotenimiä ja merkkejä muodostetaan niin, että yriyksen omistamat nimet, käsitteet ja brandit tunnetaan asiakkaiden parissa. Turhan kirjava tuotenimivalikoima on haitaksi ja niinpä on hyvä että yriyksellä on kattobrandeja (esim. Pirkka) joiden avulla voidaan luoda kuvaavia kattobrandin tunnettuutta hyödyntäviä nimiä.
3. Kuluttajat ovat mielistyneet brandeihin ja yhdelle alueelle mahtuu monia käsitteitä. Yrityksen ei kannata pyrkiä yhdellä brandillä liian suureen markkinaosuuteen ja usein 40% markkinaosuus on ehdoton maksimi. Kuluttajat haluavat ja etsivät vaihtoehtoja. Ei ole ajateltavissa että jonkin punaviinibrandin markkinaosuus olisi edes 40% suuruusluokkaa. On siis tarkoin mietittävä mikä on brandin optimi markkinaosuus tietyllä toimialalla ja toimittava sen muksaisella tavalla. 
4. Brandia voi rakentaa mainonnan kautta, mutta monasti tunnettuus syntyy tehokkaammin muulla tavoin. Esimerkiksi suurimpien suomalaisten olutmerkkien tunnettuus syntyy ennen kaikkea sen kautta, että ne ovat edullisia kampanjatuotteita, joita esitellään parhailla myyntipaikoilla ja joiden markkinoinnista kauppa ja sidosryhmät haluavat huolehtia. Tässä tapauksessa on tärkeää että panimo (esim. Olvi) täyttää kaupan keskusliikkeen tarpeita ja keskusliikkeet ovat oleellisia asiakkaita. Kunkin yrityksen on hyvä ymmärtää oma positionsa markkinoilla ja huolehtia markkinoinnista siten, että tuo kyseinen positio vahvistuu ja joskus tuo positio voi olla yllättävä - niin kuin Olvin kohdalla. Olvin tehtävä on palvella kauppoja hyvällä tuotteella (logistiikka, ...) ja tämän ymmärtäminen on tehnyt Olvista erään Suomen ja Baltian maiden menestyneimmistä panimoista.
5. Brandin arvo on osa yritysarvoa ja niinpä on hyvä osata laskea ja arvioida arvon kehittymistä. Hyvä arvio arvon kehittymisestä auttaa löytämään tehokkaat tavat markkinoida tuotetta ja palvella asiakkaita. On väärin laskea brandin arvoa siihen suoritettujen investointien avulla - jotkin investoinnit brandiarvoon nimittäin tuottavat ja jotkin taas eivät. Tehokkuuserot ovat erittäin merkittäviä. Sen sijaan voi olla mahdollista arvioida brandin arvoa vertaamalla tuotteesta saatua lisähintaa suhteessa brandittömään tuotteeseen.

Suomen teollisuus, kauppa ja palvelutuotanto ovat taitavia hallitsemaan brandejä. Meillä on laajaa kansainväliset mittapuut täyttävää osaamista. Sen osoittaa vientimme monipuolistuva rakenne ja lukuisat yritysnimet ja käsitteet joiden alla vientiä tehdään. Brandihallinta on integraali osa vientiä ja kaikkien menestyvien vientituotteiden taustalla on onnistunut brandihallinta. 

Suomalaisessa yhteiskunnassa on menossa muutosprosesseja, jotka ratkaisevasti vaikuttavat taloutemme rakenteeseen, meidän identiteettiimme ja rooliimme maailmantaloudessa. Näiden trendien tunnistaminen on tärkeää, jotta voimme suunnata pääomia menestyville aloille ja jotta yhteiskunnallinen kehitys voidaan ohjata tukemaan niitä aloja, joissa me teemme parasta tulosta joiden parissa me viihdymme. 

Olimme vielä 80- luvulla ja 90- luvun alussa suuryritysten luvattu maa. Meille oli luonteenomaista olla tunnollisia, kunnioitimme järjestystä ja hakeuduimme suuriin turvallisiin yrityksiin. Valtiovalta tuskailikin teknologiateollisuutemme suuryritysvaltaisuutta sanoilla "Olisipa meillä sata Vaisalaa". Meillä oli silloin vain alle kourallinen keskisuuria teknologiayrityksiä ja vastavalmistuneet olivat vastahakoisia tarttumaan yritystoimintaan. Tilanne on nyt toinen. Meillä on suuri joukko menestyneitä keskisuuria vientiyrityksiä ja uusia yrittäjiä aloittaa toimintansa kiihtyvällä vauhdilla kuten oheisesta Suomen Yrittäjät kokoamasta graafista on helppo lukea. Meistä on tulossa yrittäjäkansaa.

Vientiteollisuutemme rakenne kertoo siitä missä me olemme parhaita ja minkälaista toimintaa me kunnioitamme. Se kertoo siitä mikä on meidän taloudellinen identiteettimme suhteessa muihin. Tilastot kertovat että olemme edelleen teollisuustuottaja; Euroopan Kiina. Teollisuustuotantomme on huolimatta puunjalostusteollisuuden kompuroinnista ja elektroniikkateollisuuden alihankkijoiden ulosliputuksesta, pärjännyt hyvin. Olemme 90- ja 2000- lukujen aikana kasvattaneet teollisuuttamme paljon nopeammin kuin USA tai Euroopan muut maat. Olemme siis, kuten alla olevasta Elinekeinoelämän Keskusliitto (EK):n kokoamasta teollisuustuotannon voluumia kuvaavasta graafista voimme havaita, edelleen oleellisimmin teollisuustuottaja. Ja puunjalostusteollisuuden pienentyessä olemme yhä enemmän teknologiateollisuuden tuotteiden valmistaja.  

Mutta missä tulevat menestymään ne lukuisat pienet yritykset joita tänä päivänä perustetaan? Suomen viennin rakenne on muuttumassa. Meistä on tullut palveluiden nettoviejä huolimatta siitä että matkustamme usein etelän lämpöön käyttämään muiden palveluita. Palvelutaseemme on vähitellen muuttunut positiiviseksi ja palveluiden osuus viennistä on kivunnut jo neljännekseen. Jorma Ollila todella tietää mistä puhuu kun sanoo että suomen tulevaisuus on osaamisessa ja palveluissa.

Sijoittajan ja yhteiskunnan olisi tärkeä tietää minkä tyyppiseen palveluun ja osaamiseen meidän tulevaisuutemme rakentuu. Tässä asiassa kannattaa mielestäni kuunnella niitä jotka prosessia johtavat - he ovat keskuudessamme. Pienet ja keskisuuret yritykset ovat jo kymmenen vuoden ajan kasvattaneet osuuttaan suomalaisesta työvoimasta ja tuotannosta. Näiden yritysten johtajien tehtävänä on ymmärtää missä me olemme parhaita ja valita yritykselleen toimialoja ja tehtäviä joissa juuri me pystymme tuottamaan parasta tulosta ja lisäarvoa. He johtavat tätä prosessia.

Pienillä ja keskisuurilla yrityksillä ei voi olla samanlaista suoraa kanavaa suomalaiseen lainsäädäntöön kuin suomessa pääkonttoriaan pitävillä kansainvälisillä suuryriyksillä. Siksi tarvitaan välittäviä tahoja kuten Elinkeinoelämän Keskusliitto ja Suomen Yrittäjät ry. Toivottavasti tästä prosessista syntyy hyvä yhteisymmärrys ja oikeat suuntaviivat.

MTV3:n nettisivuilla oli 6.5. puolenpäivän aikaan uutinen “finanssikonserni Sammosta”. Jutun yhteydessä olleessa linkissä ja kuvassa puhuttiin kuitenkin Sampo Pankista.

Voi kysyä, miten kaksi täysin erilaista ja eri aloilla toimivaa firmaa sekaantuvat kuluttajille, kun toimittajakin noin erehtyy. Asiaa ei mitenkään selvennä se, että Sampo Pankin Tanskaan myynnin jälkeen yksityispankki oli vielä pitkään nimellä Mandatum, joka nyt on sekin palautunut Wahlroosin firmaan.

Kysyin vakuutusfirman näkemyksiä nimestä (minkä jälkeen MTV:n uutinen nopeasti korjattiin). Nimiä ei ole tarkoitus muuttaa.

Lienee selvää, että Sampo Pankki ei muuta nimeään Tanskan pankin Suomen sivukonttoriksi, joten jäljelle jää kysymys Wahlroosin firman kiintymisestä Sampo-nimeen.

Sampo-nimestä ei joutune maksamaan rojalteja Elias Lönnrotin perikunnalle, mutta juuri muita perusteita on vaikea keksiä. Sekaannuksen vaara on jatkuvasti olemassa, eikä Sampo Pankin mainekaan liene kehuttava.

Miksi takertua Sampoon, kun muitakin vaihtoehtoja olisi tarjolla. Jos Nallen Vakuutus ei tunnu tarpeeksi jämerältä, niin entä sitten Karhuvakuutus? Liikutaanhan siinäkin suomalaisten perinteiden ja suorastaan suomalaisen mytologian parissa, joille karhumarkkinat ovat merkityksetön käsite.

Käsite brändi on tietenkin lähtöisin suuresta ja mahtavasta Ameriikan maasta. Suomeen brändiajattelu tuli lähinnä 1980-luvulla. Lähtömaansa perusteella suomalaisissa mainostoimistoissa pohdittiin, että kunnon brändi tulee, kun sille antaa englanninkielisen nimen. Englanninkieliset nimet ovat nimittäin pärjänneet huomattavan hyvin USA:ssa, joten varmaan ne Suomeenkin sopivat.

Katselin kirjoittamastani Hellaksen (Leafin) historiasta, mitä makeisia brändiajattelua korostanut Leaf lanseerasi 1980-luvulla. Vastaan tuli sellaisia nimiä kuin Mau Mau, Fruit ja Stop. Ei taida tulla muistikuvia?

Mennäänpä yksittäisestä tuotteesta laajempiin käsitteisiin. Tuohon aikaan ihmisiä yritettiin saada Centrum-nimisiin tavarataloihin. Jos eivät tavaratalot muistu mieleen, ei ole paljon väliä. Niitten emokonserni OTK:kin on jo lakannut toimimasta. Kysyä voi myöskin, miten kuvaavia ja miten hyvin mielessä pysyviä ovat nykyiset Salet, Prismat, Piccolot ja Citymarketit.

Kun katsoo todellisia pitkään menestyneitä suomalaisia brändituotteita, mieleen tulee sellaiset kuin Mäntysuopa, Tunturi-polkupyörät, Sisu-pastillit, Elovena ja Fazerin Sininen. Neljä viimeksi mainittua ovat kaikki syntyneet 1920-luvulla, johon ajankohtaan kuvittelisin mäntysuovankin suunnilleen ajoittuvan. [?]

Suomalaisten brändien vahvuus on ollut niitten suomenkielisyys, sopivuus Suomeen ja se, että samasta brändistä on johdonmukaisesti osattu pitää kiinni vuosikymmenestä toiseen.

Kun kunta säästää, suuripalkkaiset potilasvastaanotosta sivussa olevat hallintoylilääkärit pohtivat säästökohteita, jotka löytyvät yleensä siitä, että kertakäyttöisiksi tarkoitettuja kumihanskoja voi käyttää pesun jälkeen uudestaan. Samat lähtökohdat näyttävät olevan vallalla myös yrityselämässä.

Valtion merkittävä asema Stora Ensossa ei ole johtanut kovinkaan selkeään omistajaohjaukseen. Koko 2000-luvun on puhuttu ainakin metsäteollisuuden kannattavuuden parantamisen tarpeesta sekä pienemmissä piireissä myös niistä kuolemanvakavista uhkakuvista, joita paikallaan seisomisesta seuraa.

Stora Enson johto ja sen omistajat ovat kuitenkin olleet ilmeisen rauhallista, huoletonta etten sanoisi suorastaan piittaamatonta ja vastuutonta sakkia. Monivuotisen pohdiskelun jälkeen 30.000:n työntekijän firmasta pannaan vasta nyt ulos 2000 lähinnä esimiestehtävissä olevaa henkilöä.

Kun ilman voidaan tulla toimeen nyt, olisi varmaan voinut tulla toimeen jo aikaisemminkin. Lisäksi on hyvä muistaa, että Stora Enso ei ole mikään mainoskonserni, jossa jokainen työntekijä tekee uniikkia työtä ja sen koordinoiminen vaatii suuria henkilöstöresursseja. Kyllä Stora Enso tuottaa koneellisesti tonneissa mitattavaa bulkkitavaraa standardimenetelmin.

Hiukan erikoiselta tuntuu Jukka Härmälän Amerikan mählinkien palkitseminen Suomen suurimmalla eläkkeellä, mutta kyllä löysää on muuallakin tai sitten löysyys on ainakin levinnyt organisaatiossa alas, sivuille ja joka suuntaan.

Omistajalla on muitakin rooleja kuin miettiä toimitusjohtajan sitouttamista ja nostaa osinkoja.

Huhtamäki, Raision Tehtaat ja M-Real ovat kaikki yrityksiä, joilla on mennyt aivan liian huonosti aivan liian kauan.

Kirjassaan “Ui tai uppoa” Lasse Kurkilahti kertoo, että ollessaan Raision johdossa hänelle tuli yllätyksenä, ettei firman omistajat ymmärtäneet omistuksensa heikkoa tilaa.

Tavallisen monta vuotta asian ymmärtämiseen meni vielä Kurkilahden toimitusjohtajakauden jälkeenkin. Raisio lienee osuva esimerkki siitä, että ilman omistajien tukea hyvänkään johtavan on mahdotonta saada olennaista aikaiseksi.

Huhtamäen pääomistajina puolestaan on kulttuurirahasto ja muita säätiöitä, joissa valtaa käyttää sekalainen joukko professoreita, joilla ani harvoilla on käytännön kokemusta yritystoiminnasta. Pari kulttuurirahastossa vaikuttanutta historian proffaa oli tosin pankkiiriliike Keitele & Tommilan hallintoelimissä, mutta senkin kokemuksen hyödyllisyyttä sopii epäillä.

Huhtamäki ja Raisio ovat molemmat esimerkkejä useilla tuotantosektoreilla toimineista yrityksistä, joitten omistajilla ei ole ollut visiota siitä perimmäisestä strategisesta kysymyksestä, mikä on monialayritykselle parhaiten sopiva fokusoitu toimiala. Ja jos tällainen valaistuminen ko. yrityksissä nyt on tapahtunutkin, n. kymmenvuotinen erämaavaellus on ollut aivan liian pitkä.

Raisiolla ja Huhtamäellä saattaa kuitenkin olla vielä hyväkin tulevaisuus edessään, mutta M-Realilla se mitä ilmeisemmin on vain ja ainoastaan takanapäin. M-Realia ja Raision Tehtaita yhdistää se, että todelliset ja kuvitellut käsitykset MTK-laisten omistajien eduista ovat rasittaneet yrityksiä.

MTK-laisia intressejä ajavankin olisi kuitenkin hyvä muistaa, että konkurssiin menevä yritys ei pysty palvelemaan enää muitten kuin enintään juristien etuja.

Miten kansallinen kulttuuri vaikuttaa yrityselämään - onko kulttuurilla merkitystä?

Minusta kulttuuri on tärkein yksittäinen yritysten menestymistä tukeva tekijä. Suomalainen koulutus, innovatiivisuus ja yhteiskunnan toiminnan ennustettavuus ovat OECD:n mukaan maailman huippuluokkaa ja varmasti erittäin tärkeitä menestystekijöitä. Minusta tutkimuksissa usein unohdetaan kulttuurin vaikutus.

Voimakas kansallinen kulttuuri luo seuraavia menestystekijöitä:

• Kaikkien tuntemiksi arkkityypeiksi nousevat karikatyyriset hahmot kuten seitsemän veljeksen persoonat, tuntemattoman sotilaan henkilöhahmot, Mika Waltarin Sinuhe ja monet muut vastaavat tukevat ihmisten tapaa ymmärtää persoonallisuuksia ja ne muodostavat työelämässä yhteisesti ymmärretyn tavan hahmottaa työelämän rooleja ja motivaatiotekijöitä. Noita ikonisia hahmoja ei tarvitse mainita - ne muodostavat hiljaisesti ymmärretyn  viitekehyksen, johon työelämän persoonallisuuksien, roolien ja osaamisalueiden hahmottaminen perustuu - ne ovat sanatonta yhteistä sanastoa.
• Kansallinen historia muodostaa kehityskertomuksen siitä miksi meistä on tullut sellaisia kuin tänä päivänä olemme. Historia on kirjoitettava jokaiselle sukupolvelle uudelleen sillä historia on tapa hahmottaa meidän identiteettiämme ihmisenä ja osana yhteiskuntaa. Historian avulla kerrottu kehityskertomus auttaa meitä ymmärtämään  yhteiskunnallisia toimijoita ja se antaa meille yhden osan siihen kieleen jolla ymmärrämme läheistemme toimintaa ja motivaatioita. 

Yritysjohdon kannalta merkittävää ei ole kulttuurin sisältö vaan kulttuuritason tehokas toteutuminen - ja tehokkuus tarkoittaa yhtenäistä, kaikkien tuntemaa kansallista tulkintaa:

• Kulttuurin tulee tarjota yhteinäiset käsitteet ja mielikuvat joihin yritysjohto voi pohjustaa oman toimintansa. Tarvitaan jalustalle nostettavia kansallisia kulttuurihahmoja, joiden teosten esittelemät karikatyyrihahmot muodostavat käsitemaailman, jonka varassa ymmärrettyä kommunikaatiota voidaan käydä. Ja nyt me tarvitsemme uusia käsitteitä - sellaisia joita luovat Sofi Oksanen romaaneissaan ja monet muut.
• Tarvisemme uutta historiankirjoitusta ja tulkintaa. Sellaista joka selittää meitä tämän päivän ihmisiä ja tekee meistä sankareita ja kertoo miksi meistä tuli sellaisia kuin olemme. 
• Tarvitsemme merkittävää kansallista elokuvataidetta ja animaatiota joka reflektoi meidän rooliamme yhteiskunnassa sekä kuvaa meitä ihmisinä. Kaikkien katsomat hyvänlaatuiset saippuaoopperat kuten salkkarit tai lasten katsomat muumilaakson tarinat tekevät merkittävää työtään sen hyväksi että meillä muutaman vuoden kuluttua on sukupolvi, jolla on valmiudet ymmärtää ja tukea toisiaan työelämässä ja sen ulkopuolella.

Kansallinen kulttuuri muodostaa yhtenäisen kaikkien ymmärtämän kielen ja mielikuvat joiden varassa yritysjohdon on helppo kommunikoida. Vahvaan ja yhtenäiseen kansalliseen kulttuuriin on helppo ankkuroida menestyvää yritystoimintaa. Yrityselämä toivottaa kulttuurin kulttihahmot tervetulleiksi - tarvitsemme taiteen sankareita - kulttuurin ikoneita. 

Fall in demand weakened Finnair's average prices

Finnair traffic decline in March by 8 per cent compared with March last year. A weakening of demand reduced the average price per passenger kilometre by more than 13 per cent in the first quarter of 2009. Business travel in particular has fallen sharply.

In these adverse economic conditions, Finnair must be ready to fight for customers and with demand being as it is, this has to be done with price. We have reacted to the fall in demand also by cutting capacity. This will take place mainly by reducing flight frequencies to our present destinations, says Finnair's SVP Communications Christer Haglund.

This year Finnair's scheduled passenger traffic capacity is expected to be a good six per cent less than in 2008.

Weakened demand is also evident in load factors. Finnair's load factor in all traffic fell in March by 3.4 percentage points and in scheduled passenger traffic by 4.8 percentage points.

Asian traffic declined in March by 15.5 per cent, due mainly to cuts in capacity. Capacity was reduced on Asian routes by 12 per cent.

European traffic declined by 12.5 per cent and capacity was cut by 3.2 per cent. The Europe traffic load factor fell by 6.5 percentage points compared with March last year.

Leisure Traffic grew in March by 6.1 per cent. The load factor, however, fell by 2.2 percentage points as capacity increased by 8.7 per cent.

Of Finnair's flights, 88.0 per cent arrived on schedule, which represents an improvement of 17.9 percentage points from last year. The scheduled passenger traffic punctuality percentage rose from March last year by 18.0 percentage points to 90.9 per cent.

Finnair traffic

Finnair traffic altogether decreased by 8.0%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity decreased by 3.7%. Passenger load factor was 3.4 percentage points lower than year before, 72.9%. Number of passengers carried decreased by 10.2% and was 668 437.

Scheduled traffic

Scheduled traffic decreased by 14.0%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity decreased by 8.0%. Passenger load factor was 4.8 percentage points lower than year before, 67.0%. Number of passengers carried decreased by 12.1% and was 544 332.

Scheduled international traffic, decreased by 14.1%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity decreased by 8.0%. Passenger load factor was 4.8 percentage points lower than year before, 67.6%. Number of passengers carried decreased by 13.7% and was 381 890.

European scheduled traffic, decreased by 12.5%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity decreased by 3.2%. Passenger load factor was 6.5 percentage points lower than year before, 60.4%. Number of passengers carried decreased by 13.4% and was 280 415.

North Atlantic scheduled traffic decreased by 9.2%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity increased by 2.2%. Passenger load factor was 9.7 percentage points lower than year before, 77.4%. Number of passengers carried decreased by 9.2% and was 10 034.

Asian scheduled traffic decreased by 15.5%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity decreased by 12.0%. Passenger load factor was 2.9 percentage points lower than year before, 71.8%. Number of passengers carried decreased by 15.1% and was 91 441.

Domestic scheduled traffic decreased by 13.4%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity decreased by 7.0%. Passenger load factor was 4.5 percentage points lower than year before, 60.6%. Number of passengers carried decreased by 8.2% and was 162 442.

Leisure traffic

Leisure traffic increased by 6.1%, measured in revenue passenger kilometres. Capacity increased by 8.7%. Passenger load factor was 2.2 percentage points lower than year before, 87.4%. Number of passengers carried decreased by 0.5% and was 124 105.

Cargo

Cargo traffic decreased by 17.5% in terms of cargo tonnes carried.

Decrease in scheduled traffic was 17.2%. Cargo traffic decreased by 22.1% in Asian traffic, decreased by 7.2% in European traffic and decreased by 19.6% in North-Atlantic traffic.

Cargo traffic carried on chartered cargo flights decreased by 53.4%. The cargo load factor in the Asian traffic was 66.5% and in the North Atlantic traffic 60.8%.

Kansa vaatii päitä pölkylle kuultuaan Liliuksen bonuksista. Tänän kuulemme että Fagernäs eroa Fortumin hallituksesta ja Lilius itse jää eläkkeelle.

Ruotsissa valtio pani stopin TeliaSoneran bonusohjelmalle ja kyttää nyt Nordeaa.

G20-kokouksessa kiistellään pankkisektorin bonuksista.

Oikea kysymys bonuksien kohdalla ei ole ovatko ne oikeudenmukaisia vai ei - yli miljoonan vuosikorvaukset ei Homo Economicuksen mielestä ole koskaan perusteltuja. Oikea kysymys ei myöskään ole se tulevatko bonukset yhtiölle ta osakkeenomistajille kalliiksi. Erittäin harvassa yrityksessä bonuksista koituu tulokseen verrattuna merkittävää kuluerää.

Oikea kysymys on ohjaako bonusjärjestelmä johtajia oikein. Pankkisektorin romahduksen takana nähdään bonusjärjestelmä joka kannusti ottamaan ylisuuria riskejä. Jos nyt otat riskin ja saat tänä vuonna veret pysäyttävät bonarit, ketä enää silloin kiinnosta onko pankki kaatunut parin vuoden kuluttua? Koska pankkijärjestelmä on yhteiskunnassa keskeinen on aivan paikallaan miettiä minkälaisia bonusjärjestelmiä siinä voidaan sallia.

Mitä tulee mieleen sanasta pankkiiri? Ennen pankkiirin perikuva oli Sveitsiläinen kultivoitu herrasmies joka myi asiakkailleen turvallisuutta. Tänään tulee mieleen pikemminkin samppanjabileitä järjestävä Lamborghinillä ajava alfa-uros. Bonusjärjestelmillä on todennäköisesti jotakin tekemistä asian kanssa.

Entä yrityksissä? Johdon palkitsemisjärjestelmien kustannusvaikutuksista voi vielä saada jotakin kuvaa. Mutta millä mittareilla tai muilla perusteilla bonukset laukeavat? Näistä on tietoa saatavan melko vähän. Miten siis sijoittaja voi tietää mihin nämä järjestelmät yritystä ohjaavat?

Handelsbanken Suomi ja Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia laajentavat yhteistyötään kokeilemalla toimintaa samoissa toimitiloissa Vantaan kauppakeskus Jumbossa. Fennia avaa oman toimipisteensä Handelsbankenin Aviapoliksen konttoriin keskiviikkona 1.4.2009.

"Saman katon alla alkava yhteiselomme on kokeiluluonteinen ja sovittu alustavasti 2 vuodeksi. Uudella konseptilla haetaan tiiviimpää käytännön yhteistyötä ja asiakkaidemme palvelun parantamista - asiakkaan edut ja tarpeet huomioiden," kertoo pankinjohtaja Jaakko Hara Handelsbankenin Vantaan Aviapolis- konttorista. "Mikäli malli toimii ja kokemukset ovat myönteisiä, voidaan näin täydentää molempien yhtiöiden palveluverkostoja muuallakin Suomessa niissä paikoissa, missä vain toisella kumppanilla on konttori," toteaa puolestaan Fennian Suur-Helsingin yksityistalousalueen aluejohtaja Aija Tiilikainen.

Handelsbanken Suomi ja Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia aloittivat yhteistyön pankki- ja vakuutuspalvelujen tarjonnassa vuonna 2007. Yhteistyö perustuu erityisesti paikallisten konttoreiden väliseen yhteistyöhön. Kahden vuoden kokemukset yhteistyöstä ovat hyviä ja asiakaspalaute on ollut myönteistä. Yhteistyösopimus tuo etuja molempien yhtiöiden asiakkaille, jotka keskittävät vakuutuksensa ja pankkipalvelunsa Fenniaan ja Handelsbankeniin.

Yhteistyön kautta Fennian ja Handelsbankenin asiakkaille tarjotaan mahdollisuus edullisiin ja kokonaisvaltaisiin pankki- ja vakuutusratkaisuihin. Tavoitteena ei kuitenkaan ole rakentaa finanssitavarataloa, vaan yhteistyötä kehitetään kahden itsenäisesti toimivan yhtiön kesken.

"Päätöksenteko yrityksessä siirtyy ylemmäs kunnes päätöksen seurauksia ei enää ymmärretä".

Elämää matriisiorganisaatiossa:

Yritystoimintaan kuuluu erilaisia prioirisointipäätöksiä. Äärellisillä resursseilla on yritettävä saadaa aikaan mahdollisimman hyvä tulos. Esimerkkejä voivat olla tuotekehitysprojektien priorisointi tai erilaiset markkinointisatsaukset.

Suuressa konsernissa liiketoiminta koostuu monesta bisneksestä, jotka voivat olla luonteeltaan hyvinkin erilaisia.

Otetaan esimerkki tuotekehitysprojektien priorisoinnista. Kunkin bisneksen vetäjä ymmärtää hyvin omaan alueeseensa liittyvät hankeehdotukset. Koska kaikki ovat kannattavia hänen on helppo alaistensa kanssa priorisointipäätöksiä tehdessään puoltaa suurta osaa ehdotuksista. Koska lopullinen priorisointi tehdään johtoryhmätasolla hänellä ei ole omaa tuotekehitysbudjettia - halutaanhan koko firman kannalta paras mahdollinen tulos.

Johtoryhmään tulee tusinan verran eri bisnesten vetäjää lobbamaan omien hankkeidensa puolesta. Koska kaikilla on keskimäärin 10 ehdotusta niihin ei pystytä syventymään. Lopulliset valinnat tehdään irrationaalisin perustein, esimerkiksi niin että kaunopuheisin bisneksenvetäjä saa puhuttua itselleen isoimman salkun.

Lopputulos on kauniista periaattesta huolimatta täysi katastrofi. Joitakin tietyn bisneksen kannalta täysin elintärkeitä projekteja jää tekemättä. Samalla kaunopuheinen tai arvovaltainen bisneksenvetäjä sai puhuttua itselleen "nice to have" projekteja.

Päätöksenteko on siis nostettu tasolle jossa seurauksia ei enää ymmärretä. Päätöksiä ei enää tee kukaan.

Parempaa olisi ollut jos kullakin bisnesksenvetäjällä olisi tietty oma kiinteä potti jonka käyttöä hän voi itse priorisoida. Sen lisäksi olisi käytössä yhteinen pieni potti josta kisataan johtoryhmässä. Kukin bisneksenvetäjä saa esitellä parhaan rahoittamatta jääneen projektinsa.

Tässä päivänä muutamana soitteli suuren yhtiön myyntimies, joka halusi jatkaa sopimusta, jonka olin tehnyt jo muutama vuosi sitten silloisen paikallisen yrityksen kanssa. 

Tuolloin olimme tutun ihmisen kanssa päässeet helposti sopuun vanhan yhteistyön merkeissä mukavista alennuksista. Nytpä neuvottelukumppanit eivät olleet koskaan kuulleetkaan toisistaan, eikä neuvottelu enää sujunutkaan ollenkaan entiseen malliin.

Kuulostaako tutulta? Niinpä niin; vähän joka alalla ovat isot valtakunnalliset toimijat viime vuosina nielleet tai syrjäyttäneet pieniä paikallisia yrityksiä. 

Nyt asiat sitten hoidetaankin kasvottoman konsernijohdon antamien tiukkojen valtakunnallisten ohjeistusten mukaan, eikä paikallista pelivaraa enää välttämättä ole lainkaan entiseen tapaan tarjolla.

Näinhän se tietysti menee tässä kapitalismissa, kun muutos on elämäntapa. Isot yhtiön hankkivat markkinaosuuksia ja vähentävät kilpailua ostamalla pieniä paikallisia toimijoita.

Ennen kuin huomataankaan, ovat myös paikalliset palvelut huvenneet ja päätöksenteko kadonnut jonnekin kauas suuren organisaation uumeniin. 

Hetken päästä vanha tuttu asiakaspalvelija onkin Lahden yksikössä ja korjaaja ajeleekin paikalle Tampereelta, eikä kahden korttelin päästä kuten ennen.

Moderni tekniikka luonnollisesti vauhdittaa tätä kehitystä. Enää ei ole mitään merkitystä sillä vastaako asiasikapalvelija puhelimeen Lohjalla vain Rovaniemellä.

Toisaalta nykyinen laskusuhdanne tietysti osaltaan rajusti kiihdyttää muutoksen vauhtia. Yritykset hakevat nyt epätoivoisesti säätökohteita ja pienemmät heikommin kannattavat paikalliset palvelupisteet saavat usein ensimmäisenä kylmää kyytiä.

Vaan jossain aina tulee se kuuluisa raja vastaan. Tutun asiakaspalvelijan kanssa asioimaan tottunut ihminen voikin pian hermostua siihen, että nyt puhelimeen vastaava konsernin ihminen ei tiedä tai tunne edes paikkakuntaa, josta soittaja soittaa, eikä tiedä yrityksen vanhoista sitoumuksista ja suhteista yhtään mitään.

Kehitys ei kuitenkaan ole suinkaan vain uhka vaan myös ehdoton mahdollisuus. 

Kun isot toimijat vetäytyvät taantuman piiskaamina maakunnallisiin keskuksiin, avautuu monilla aloilla yhä selkeämpiä mahdollisuuksien ikkunoita ketterille, pienille ja paikallisille toimijoille. 

Pieni yritys ei tietysti useinkaan pysty toimimaan yhtä kustannustehokkaasti kuin isot ja häviää helposti puhtaan hintakilpailun. On kuitenkin paljon asioita, joissa asiakas on valmis maksamaankin siitä, että hän saa apua nopeasti ja voi neuvotella tutun naaman kanssa, joka vielä oikeasti tuntee juuri hänen tilanteensa.

KALTATTAVAKSI!

Suomalaiset liha-alan yritykset Atria ja HK-Scan eivät ole kurssilaskussa olleet sellaisia suojasatamia, jollaisena elintarvikealaa on totuttu pitämään.

Raaka-aineen hinta on vaihdellut jyrkästi samoin kuin Itämeren alueen kruunut, zlotyt ja ruplat suhteessa euroon.

Ennen kuin siirryn mielikuvien puolelle, totean HK-Scanin ansaintalogiikasta olevan erinomaisen kirjoituksen linkissä.

http://www.piksu.net/blog/144

HK-Scania on maaliskuun puolivälissä rasittanut kaksikin uutista. Epäilyt sisäpiirikaupoistakaan tuskin firman mainetta parantavat, mutta niillä lienee vähäinen rooli arvioitaessa kuluttajan mielikuvia.

Kun HK-Scanin uusi toimitusjohtaja ilmoitti kauhistuneensa tiedosta elävältä keitetystä (kaltatusta) siasta, hänellä oli kaikki syy kauhistua.

Ruoka on mielikuville peräti herkkä asia. Jokainen voi tykönään pohtia, minkälainen kulutuksen ja ruokahalun kiihoke on ajatus elävänä keitetystä siasta. Ja jos firman suomalainen johtaja kauhistui, ruotsalainen kuluttaja pyörtynee!

Elintarvikealan imago on ollut ennenkin koetuksella. Puoli vuosisataa sitten Suomessa kohistiin margariinin raaka-aineista ja vuosisata sitten silloisilla pienpanimoilla oli ongelmansa. Tehokas keino harventaa kilpailijoita oli nimittäin panna liikkeelle huhu, että naapuripanimon olutsammiosta oli löytynyt hukkunut mies. Huhun torjuminen ei mitään auttanut, vaan oli käytettävä järeämpiä keinoja.

Kun eräs pienpanimo joutui vuosisadan alussa tällaisen huhun kohteeksi, omistaja meni illalla kapakkaan ja tilasi oman talonsa tuotetta. Vieruskaveri tietenkin kertoi tuoreen huhun sammioon hukkuneesta miehestä. Olutpanimon omistaja joi tuoppinsa tyhjäksi ja virkkoi sitten rauhallisesti:

“Ei siinä mitään perää ole. Sinne nimittäin meni miehen lisäksi hevonen, kärryt ja kärryilläkin oli vielä täysi kuorma sontaa. Saisinko toisen tuopillisen.” Vastaus oli juuri sen verran hauska ja niin täydellisen mahdoton, että se päinvastoin lisäsi kyseisen oluen menekkiä.

Kova kilpailu edellyttää kovia keinoja mielikuvamarkkinoinnissa!

Pitäisikö yritysten pidättäytyä vaikeina aikoina osingoista? Minusta ei missään tapauksessa.

Osingot ovat samanlaista rahaa kuin työntekijöiden palkka. Osingot kanavoituvat:

• kulutukseen
• sijoituksiin yritysten pääomaksi

Laman aikana on hyvä että pääoma liikkuu - löytää uusia kohteita ja että on olemassa kulutusta. Osingot ovat eräs mekanismi, joka kierrättää pääomaa ja pitää rattaat pyörimässä ja rahan liikkeessä. Osingoista luopuminen olisi suorastaan vahingollista ja syöksisi meidät entistä syvemmälle laman alhoon ja vaikuttaisi paljolti samalla tavalla kuin jos työntekijät joutuisivat luopumaan palkastaan - osingoista luopuminen ruokkisi laman kierrettä ja tekisi entistä vaikeammaksi kanavoida pääomia kasvaville aloille. 

Yritysten tulee pyrkiä maksamaan suurempaa osinkoa jos yritys toimii supistuvalla toimialalla. Tällöin on tärkeää että yriyksen toiminta puretaan vähittäin ja rahat palautetaan osakkaille niin, että varat kanavoituvat kasvaville toimialoille. Joskus tällaisia kasvavia sektoreita on yrityksen sisällä, mutta monasti (esim. metsäteollisuus) näitä kasvavia sektoreita ei ole riittävästi yrityksen sisällä.

Yrityksen tulee taas pyrkiä kokoamaan pääomia siinä tapauksessa että yritys toimii kasvavalla toimialalla ja yrityksen työntekijöissä on potentiaalia vastata kasvun haasteeseen. Kasvuyritysten tulisi kitsastella osingonmaksussa olipa menossa hyvät taikka huonot ajat.

Siis, nyt vaan yritykset rohkeasti osingonmaksuun - jos siihen on syytä.

In its session on 12 March 2009, the Government approved a decision-in-principle on the action plan for the reduction of the administrative burden on businesses for 2009-2012 by 25 per cent over the 2006 level by the end of 2012.

Reducing the administrative burden will primarily benefit small and medium-sized enterprises (SMEs), which make up the overwhelming majority of enterprises: in 2006, a total of 99.8 per cent of all enterprises in Finland were SMEs.

This reduction goal is targeted at national legislation and official procedures alongside the obligations of supranational legislation, the implementation of which allows national flexibility. The national action plan focuses on measures that de facto, and from the perspective of practical business, alleviate the administrative burdens of enterprises, thus enhancing their productivity and improving their competitiveness.

The action plan contains seven priorities: 1) taxation, 2) statistics, 3) agricultural subsidisation procedures, 4) food safety and quality, 5) employers' reporting obligations, 6) financial reporting legislation and 7) environmental permit procedures. The development of electronic communication for businesses is the horizontal priority of the action plan.

Lightening the bureaucracy related to business activities will not, however, endanger the realisation of legislative objectives. The administrative burden will be eased by simplifying the reporting obligations stipulated by the existing legislation and by developing communication with the authorities, particularly electronic communication. An additional objective is to ensure that the legislation under preparation does not create any unnecessarily heavy, new administrative obligations for businesses.

The initial quantitative level of administrative burden in Finland can be roughly estimated as 2 per cent of the gross national product, i.e., in relation to the GNP of 2007, some 3.6 billion euros. This covers the burden caused by EU legislation and national legislation. The national action plan is linked to the EU Action Plan aimed at reducing the administrative burden caused by EU legislation by 25 per cent by 2012.

Implementation of the action plan and the need for supplementing and updating it will be monitored by the steering group for reducing the administrative burden on businesses, appointed by the Ministry of Employment and the Economy.

(Source: Ministry of Employment and the Economy Press Release)